社長が決める評価に終止符。頑張りを見守る仕組みで、管理職育成・目指す方向性一致を実現

次代の会社を担う社員の必要性から人事評価制度を導入。経営理念と評価項目を紐づけた数値目標設定を行い、管理職に権限を移行する「見守るマネジメント」を実行。成長著しい一次評価者を役員に抜擢するなど、当初の目的に沿った運用を実現している。また、一部の外国人社員を評価対象者とし、目標の明確化と業務効率化の意識を醸成。「実績＝業務時間」と捉える傾向にあったマインドを「実績＝業務の質」へと転換させた。加えて、外国人社員のなかから役職者を登用し、評価制度を社員の士気を高める仕組みとして存分に活用している。これらの実績を超える成長を目指し、業態や企業文化に見合った制度の確立に向け、現在もなお奔走する姿勢は、本アワード最優秀賞にふさわしい姿である。

主観による評価からの脱却。現場育ちのマネージャーも意識が変わり“人を育てられる人を、育てる”土壌へ。

全国に点在する農園グループの報酬体系の統一、業績と報酬の連動を目的に、人事評価制度を導入。運用を通し、管理職に人を育て評価する意識を根付かせた結果、人に関与することの連続性が生まれ、心理的安全性を確保しながら先を見越したチャレンジを行う社員が増加。また、コンピテンシーに設定されている「ベストプラクティスとは何か」に挑み、解を出そうとする姿勢が管理職を中心に表れるようになり、これまでの農園ごとの個別最適化から、グループ全体の成長に資する取り組みへと行動に変化をもたらしたことが、今回の受賞につながった。

評価面談が儀式化…。自社構築へのこだわりを捨て、制度構築への再チャレンジが社員のやる気を引き出した

自社独自の評価制度に対する社員の納得度が低く、内製による制度の構築・運用に限界を感じたことがあしたのチーム導入の理由にあたる。この背景から、導入直後は社員の反発もあったが、あしたのチーム担当者を意図して介在させることで、社員の意識を変革。評価結果と報酬をダイレクトに連動させることも徹底し、社員のモチベーションを大いに引き出した。いまでは「自分の取った行動を認めてもらえることがうれしい」という社員の声が聞こえ、問題提起や改善提案が一次評価者から上がるなど、活発な取り組みへと発展していることが、今回の受賞の決め手となった。

設立50周年。査定の為だけではなく「社員が成長を実感できる」評価で、結果を出す組織へ

設立50周年を機会に次の50年に向け、「良いところは残す、変えるべきところは変える」というスタンスで社内改革を実施。「社員にとって目指すところが明確、かつ頑張りが評価されることで、成長を実感できる制度の確立」を掲げ、推進している。

運用にあたっては、社員の負担になり過ぎず、前向きに取り組めるように工夫を凝らす。「導入後は会社が良い方向に変わっていっている」と答える社員も多数。全国10拠点210人と規模が大きい会社特有の課題を１つ１つ乗り越えていき、意欲的な状態を創出できたことが、今回の受賞につながった。

家族経営から組織経営へ。評価結果を給料に反映すると、社員の意識と行動に見違える変化

社員の増加にともない、それまでの家族的経営から組織経営に向けた体制づくりを企図。代表が考える会社の目指すべき方向の全社理解、行動改善を通じた成果を生み出すための基盤づくり、明確な評価基準づくり、やりがいを持って働ける環境づくりを目的に、「あしたのチーム」の運用を開始した結果、導入開始から1年半の間に、問い合わせ件数アップ、有料会員数アップ、残業時間の15％削減といった成果を創出。コロナ禍にもかかわらず業績が5年連続の減収から脱却し、大幅な利益確保も実現。これらの成果が今回の受賞につながった。

「昔ながらの体質、今こそ変わらなければ」努力が報われる評価と給与制度が、社員の行動を変革し、チーム精神も醸成

年功序列による若手社員のモチベーションの低下や退職者の増加、受け身型社員の存在といった内部の課題、競合他社の参入といった外部環境を背景に、「貢献度の高い社員が評価される組織」「お客様により良いサービスを提供できる会社」を目指し、人事評価制度を導入。行動・数値目標と評価基準が明確化されたことで目標に向かって能動的に行動する社員が目立ち始め、月会費の未納件数や退会率に改善が見られるように。また、これらの成果を出すための現場連携が生まれ、代表が理想の組織像として掲げる「チーム精神の発揮」が常態化。企業風土の変革にまで影響を及ぼしたことが、受賞の決め手となった。

形式化した評価制度を刷新。評価への納得や、上司部下のコミュニケーション増加に加えて、人材育成へも貢献

既存評価制度の形骸化、評価項目と現場業務のギャップの是正を目的に、あしたのチームを導入。システムエンジニアリングという定量的評価の難しい業種ながら、独自に用意した補完ツールを組み合わせて目標の見える化の確立を目指している。新評価制度を運用開始に伴って評価者と被評価者間のコミュニケーション量が増加。被評価者のメンタルケアや評価者からのスキルの継承が可能となった。また、企業行動指針と評価項目の連動により、目指したい企業像の体現が進むなど、評価制度の効果的かつ発展的な活用も目立つ。

導入から2年が経つ現在は、評価制度の完成度も高まり、自社でのノウハウも蓄積されたことから運用も内製に移行。“自走できる組織”の実現に向け、制度づくりに優先度高く取り組み続ける姿勢が、受賞につながった。