業務改革・人材育成の両立！
非正規雇用の正社員化も実現。

親会社からの出向社員のもと業務にあたっていた非正規社員の正社員化を目指し、「あしたのチーム®」を導入。

それまでフラットだった組織に階層ができる中で社員にも主体性が生まれ、業績が向上。社員の給与もアップし、職場が活気づく好循環につながった。組織が自律型になるにつれ、プロパー社員の約半数が正社員化。非正規雇用はゼロとなった。その後、執行役員に登用される人材も誕生。

まさに業務改革と人材育成の両輪がかみ合った好事例として、最優秀賞に選出された。

エンジニアの評価基準を明確化！
営業利益も大幅アップ！

2019年10月に運用開始後、評価が難しいエンジニアに対して数値目標・行動目標・給与体系・昇降格基準を明確化。

社内に人事評価制度がしっかりと浸透し、キャリアパスを描けた事で、社員はモチベーションが大きくアップし、動き方や考え方が変化。昇格基準を満たした3名を新たに管理職とし、営業利益、売上も大幅にアップ。

制度の一新で若手主任が生まれ、
ベテランも積極的に部下を育成！

「新卒採用の本格化」「若手社員が活躍できる会社」を目指し、絶対評価による明確な基準と報酬を連動させた人事評価制度を導入。これにともない始めた役職者と所属員間の1対1の面談が相互理解と活発なコミュニケーションを生み出し、離職者の減少に寄与。

それまでの年功序列から役割で役職を決定する組織の変革ももたらした。さらには、人事制度の整備が新入社員の呼び水となり、採用計画も順調に推移。これらの実績が優秀賞受賞の獲得につながった。

等級・報酬・評価制度で
ミッションが浸透し、売上アップ！

導入前は社長が全社員のスキルや能力、役割を判断していたが、「あしたのチーム」の導入を機に、社員グレード制を新設。

評価基準の明文化と制度の仕組み化を図った結果、社員の意欲と心理的安全性が高まったのはもちろん、一人ひとりの成長が促された。この効果として、パートから正規に働き方を変える社員が出現したことを含め、会社が“自走する組織”へとシフトチェンジ。

社員に現場を任せられるようになったぶん、社長は自身の時間を顧客の新規開拓や外部発信に充てられるようになり、売り上げ増へとつながった。

リーダーの育成により、
社長は「社長の仕事」に注力へ

自社独自の仕組みを使って人事評価を行っていたが、目標設定が曖昧になり、上手く活用できない状態に。セミナー参加をきっかけに導入を決意。

評価の仕組みができたことにより、社長の想いがリーダーへ浸透。生産性が向上し、去年マイナスだった売上が本年は上り調子。新事業も社長不在期間にリーダーが活躍し、出だしは順調。社長は合同出資で新会社の立ち上げに集中でき、飲食業にも着手できている。

残業時間と
製造原価比率の削減に成功。
生産性向上を実現！

評価を給与に反映しにくい状況を打破するため、税理士に相談したところ「あしたのチーム®」を勧められたことが導入のきっかけ。

管理職が会社の数字を自分事として捉えるようになり、目標達成の為に何を行動するか、というマインドが醸成された。

その結果、社長からの権限移譲が進み、社長から1から10まで言わずとも自主的に考え、行動できる組織へと変化。社長は取り組みたいことにも時間をかけられるようになった。

コミュニケーションが増え、
若手が活躍！
社員間の連携強化で、業績アップ

「社内のコミュニケーションを増やしたい」という思いがあり、知人のあしたのチーム導入企業から紹介されたことをきっかけに導入。

毎月の面談で上司・部下間のコミュニケーションが圧倒的に増加。新たに若手中心のプロジェクトや、MVP表彰がスタートするなど、新しい風が吹いている。利益向上という目標に対して各現場での改善行動が進み、8名の昇格者が誕生。若手からの意見も活発に出るようになり、社長から「あしたのチームを導入してよかった」とのお言葉も。

ビジョン共有・1on1の強化で、
人材育成・業績V字回復を達成！

「給与は納得できることが大切で、納得感が得られなければ優秀な人材から一気にやめてしまう」という考えに共感。透明性のある制度を求め「あしたのチーム®」を導入。その結果、人材育成と業績のV字回復を達成。

メンバー間のコミュニケーションも良好となり、エンゲージメントも高まった。ビジョン共有・1on1の強化で、導入当時6名だった評価者は現在10名まで増加。「評価制度は社員の成長のためにある」と社長が目的を明確に共有し、全員が成長するための目標になっているかを大切にしている。

自社に合わせて
作り変えた制度がフィット。
権限移譲・評価者育成を実現！

ビジョンである「全従業員の物心両面の幸福を追求する」ために、社員の幸福度を目で見える形で捉える一つの指標として、人事評価制度を導入し定期的にエンゲージメントを測ることに大きな意義を感じ、導入を決意。

導入後、システム会社である自社に合わせて作り変えた制度がフィットし、エンゲージメントが向上。それだけでなく、面談の質を重視した結果、評価者（管理職）の育成も進み権限移譲も実現。従業員同士のコミュニケーション増加はもちろん、採用面においても人事評価制度が整備されていることが強みとなっている。

管理職の意識改革！
ビジョン共有で目標が明確になり
売上が増加！

運用開始後、社員の意識を管理職から改革。「どうすれば店舗の売上を上げられるのか、チームとして成果を出せるのか」をロジカルに考えられるようになった結果、全社員にも目標必達志向性が備わり、コロナ禍ながら売上を大きく上げる店舗が出現。

会社の業績も改善し、2店舗の新規出店にもつながった。特筆すべきは、導入者と実行者の見事な分離である。トップは導入を決定して以降、マネジャーに運用を一任。トップが社員の昇給・昇進に関与しない自律的な組織へと成長を果たし、優秀賞受賞につながった。