PDCAとは？ メリット・デメリット、具体的な手法、注意点やOODAとの違いを解説

社内で生産性向上のために、さまざまな施策を計画・実施している人事担当者の方は多いのではないでしょうか。
各種施策を実施した後には、振り返りや次回以降に生かせることを考えることが大切です。

そんなときに思い出して欲しいのがPDCAサイクルです。 PDCAサイクルをスピーディーに回すことができると、生産性向上につながる可能性があります。

本記事では、PDCAサイクルの概要やメリット、運用時のポイント等について解説します。

PDCAサイクルとは？

PDCAとは、Plan（計画）、Do（実行）、Check（評価）、Action（改善）の頭文字を取ったもので、継続的に品質を管理するための手法です。

PDCAの考え方のポイントは、計画から改善までをセットとして考え、汎用的な品質管理（Quality Control）の手法を示していることにあります。

PDCAサイクルは、1950年代に米国の統計学者であるデミング博士によって提唱された考え方で、製造業などをはじめとして生産技術や業務品質を管理するための効果的な手法として日本でも普及が始まりました。

現在はビジネスやスポーツなど分野を問わずさまざまな場面でも活用されています。

組織の生産性向上に欠かせないPDCAとは？

PDCAのメリット

PDCAは分野を問わず活用されているフレームワークです。なぜ、このように応用範囲が広いのか3つのメリットに分けて解説します。 

目標やタスクを明確に設定できる 

PDCAのフレームワークは、はじめに必ず目標、タスク（課題）を立てる仕組みになっています。逆にいえば、目標やタスクを明確に設定しなければ、実行プロセスに移れません。 

初めに目標やタスクを掲げるのは常識といえますが、現実的には順序が守られないケースもしばしばです。その結果、「何のために活動しているのかわからない」「個々の施策が上手くいったのに、成果を上げられなかった」などの事態が起こります。 

こうした失敗は、はじめにPlanを立てるPDCAなら減らせます。的確な目標やタスクを掲げることで、全ての活動の軸が定まります。 

無駄を省いた業務改善ができる 

明確な目標やタスクが決まっていれば、具体的なアクションも立案しやすくなります。「目標を達成するために、何をすべきか」という思考回路となるため、目標に合った具体策を検討しやすくなるからです。いきあたりばったりの改善に取り組んでしまうこともありません。 

つまり、無駄を省いた業務改善につなげやすくなります。目標と施策がかみ合わず、個人レベルで取り組む課題や、優先順位が低い施策などに取り組んでしまうケースは少なくありません。しかし、PDCAを取り入れると、こうした無駄な業務改善がなくなり、目標達成に直結する施策に集中できるようになります。 

継続的に品質管理や業務改善ができる 

PDCAサイクルとは、失敗を反省しながら改善していくための仕組みです。継続的に実施することで、品質管理の精度を高めたり、業務を効率化できたりします。 

このメリットは単発の施策と比べるとよくわかります。例えば、業務マニュアルを作って終わりにしてしまえば、それ以上の進歩はありません。非効率な部分やミスが起きやすい部分があったとしても、そのまま残ってしまうでしょう。 

一方、PDCAサイクルが継続的に実施されれば、よかった部分と悪かった部分が検証され、改善が進みます。目標と現実のギャップがなくなれば新たな目標が設定され、再び改善サイクルを回していけます。 

PDCAのデメリット

PDCAは継続的な品質管理や改善の定番ではありますが、いくつかデメリットもあります。ここでは問題点について解説しましょう。

改善に時間がかかる

PDCAのデメリットとして、改善に時間がかかるという点が挙げられます。

PDCAは、計画、実行、評価を経て改善を行うという手法です。改善アイデアを思いついた時点ですぐに実践するというわけではなく、計画と実行に対して評価を行なってから改善に取り組むことになります。そのため、どうしても改善を反映するまでに時間がかかってしまうのです。

また、改善の後にも同じ問題があります。考案した改善案が本当に効果的なのかどうかを検証するには、計画、実行、評価というプロセスを繰り返さなければなりません。仮に改善案が誤っていた場合には、新しい施策を試すためにさらに何周分もの時間がかかってしまいます。

前例主義になりがち

PDCAは、前例主義に陥ってしまう問題があります。

PDCAは過去に実施した施策や行動を評価することで改善案を生み出すという考え方です。分析するための対象はあくまでも過去の実績であるため、全く新しいアイデアが生まれづらいという課題があります。改善活動を行う時には、他の事例を参考にしたり、外部の意見を用いたりといった手段が効果的です。

しかし、PDCAはもともとそういった発想に至りづらい方法であるため、革新的な改善を目指すには、外部にも目を向ける必要があります。

PDCAが目的化する

PDCAが過度に目的化してしまう問題も挙げられます。

PDCAは、現状の業務プロセスの分析や問題の発見に優れているのは事実です。

一方で、計画の策定、実行や記録の実施、そして評価などを行うために、それなりの手間や時間、労力がかかるという課題もあります。PDCAは、品質の管理や業務の改善などを実施するための手段の1つであり、それ自体が目的ではありません。過度にPDCAを重視することは問題です。

PDCAを実施するには、その効果とコストのバランスも意識しなければなりません。

PDCAの具体的な手法

PDCAはどのように活用するのが効果的なのでしょうか。ここでは具体的に4つのステップを紹介します。

Plan（計画）

Plan（計画）では、目標を設定し、それを達成するための実行計画を策定します。

目標については、製造現場であれば「不良品率2％未満」、営業現場であれば「受注率10％以上」といった具体的な目標を定めましょう。

目標は、測定可能かつ到達可能なものを意識すると効果的です。実行計画を決める際は、実行予定日や期日、部署や担当者、方法などを具体的に定めていきます。

実行プランを検討するにあたっては、5W2Hの7項目を意識すると効果的です。スムーズに実行に移せるように、具体的なアクションプランを立てましょう。

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Do（実行）

Do（実行）では、計画通りに行い、実行記録を残すという点を意識しましょう。

計画通りに実行することで、その場の思いつきや惰性でなく、目標達成に向けて重要な仕事に集中することができます。あらかじめ目標を実現するために定めた行動に集中すれば、実際に達成できる可能性も高まるでしょう。

また、計画通りに実行するだけでなく記録を残すことも大切です。記録があれば、後から行動の振り返りをする際に思い違いや失念を防げるので、行動がどうだったのかを正確に分析することができます。質の高い評価につなげるために記録は役立つのです。

Check（評価）

Check（評価）では、目標達成の度合いと、行動の分析を意識しましょう。

目標達成については、「目標が達成できたのか」という二択だけでなく、「どのくらい達成できたのか」という達成度合いを測ります。

例えば、先述の「不良品率2％未満」という目標であれば、それに対してどの程度達成できたのかを定量的に測定するのです。数字を用いることで客観的な分析ができます。

行動の分析とは、目標達成に向けてあらかじめ定めた行動についての評価です。「計画通りに実行できたか」「計画通りに行かなかった場合、その原因は何か」を考えます。これはその後の改善につながる重要な分析です。

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Action（改善）

Action（改善） は、Do（実行）とそれに対する評価をもとに行います。ここでは成功や失敗の要因を分けることと、要因の取捨選択が大切です。

要因の分類については、現在行なっている業務活動のうち、成功の要因と思われるものや、あるいは失敗の要因と思われるものについて分けていきます。こうすることで、どのような工程を優先的に改善すべきなのかが明らかになるのです。

分類した要因について、継続する、やめる、そして改善するという3つの対応のうちいずれかを選びます。成功要因については継続という判断がしやすいですが、失敗要因については改善すべきか、取りやめるべきかの判断が簡単ではありません。

そこで、PDCAを繰り返して試行錯誤するのも1つの方法です。

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効果的にPDCAを回すためのポイント

PDCAを社内で効果的に回すためには、ポイントをおさえておく必要があります。今回は、4つのポイントを紹介します。

目標は数値で定量的に示す

目標はなるべく定量的な数値で示します。目標が抽象的では、Checkのプロセスで成否が判断できなくなってしまいます。また、「こうだったから、こうなった」という仮説と検証のロジックも不明確になってしまうためです。結果として、具体的な改善にもつなげにくくなってしまうでしょう。 

例えば、「顧客ファースト」といった抽象的な目標でなく、「顧客満足度を90%に上げる」などのようにします。数値で目標設定すれば、結果の成否は明らかですし、客観的な分析ができるようになります。目標を立てる際は、Check（評価）のプロセスで測定可能か検討するとよいでしょう。

計画は具体的に立てる 

Plan（計画）は、Do（実行）との関連性が誰にでも理解できる具体性を持たせましょう。計画が抽象的すぎると、実行施策の自由度が高くなりすぎてしまいます。 

例えば、コールセンターのPDCAで「顧客のストレスを減らす」と抽象的な目標を掲げてしまうと、「接客マナーを徹底する」「回答精度を高める」などいろいろな対策が考えられます。一方、「平均応答時間を20秒以内に短縮する」のように具体的な計画にすれば、施策は絞り込まれます。個人としても何に取り組むべきか、明確になるでしょう。 

計画に具体性を持たせるには、「現実的に達成可能か」「いつまでに達成するのか」を意識するのが重要です。こうすれば計画がお題目のようになってしまうのを防げますし、どのスパンでPDCAを回すのかも明確になります。

Plan（管理側）とDo（現場の従業員）のギャップを意識する

PDCAは一つのサイクルです。しかし、それぞれの段階で関わる担当者は変化することがあります。たとえば、人事主導でPlanを立てたあと、実際に実行するのは人事部以外の従業員であるという可能性もあるはずです。

その場合には、Planの段階でDoを担う従業員とのすり合わせを行うとよいでしょう。事前にすり合わせを行うことで、より効果的にPDCAサイクルをまわすことができます。必ず現場の声を聞き、Planを作成するのがおすすめです。

会社をとりまく環境を意識してサイクルを回す

PDCAサイクルには、環境要因が考慮されていないことが多いです。そのため、社内や社外の状況が変化した場合に対応しにくくなる可能性があります。

特に長期でPDCAを回していく場合には、経済状況の変化や社内組織の変化がDoが進行している最中に発生することもあるでしょう。

その場合には、Checkの段階で環境要因による結果の変化についても、十分に検討する必要があるといえます。

PDCAを回すことで想像以上の成果が出たと思っていたら、環境の変化が要因であったという可能性もあり、正しく検証することが難しくなるためです。

PDCAの活用・成功事例

企業ではどのようにPDCAを活用しているのか、ここではトヨタ、ネスレ、ソフトバンクの3社の事例を紹介します。

トヨタ自動車株式会社

トヨタ生産方式は「KAIZEN（改善）」の代名詞的存在です。しかし、本質的にはPDCAの地道な繰り返しであるため、業種や規模を問わず多くの企業が導入しています。 

Plan（計画） 

“お客様にご注文いただいたクルマを、より早くお届けするために、最も短い時間で効率的に造る”を目標に掲げたトヨタ。そのためには、ムリ・ムダ・ムラをなくし、よいものを効率的に、最短時間で製造する体制が必要だと考えました。 

Do（行動） 

そこで考案したのが現在、「トヨタ生産方式」と呼ばれる画期的なシステムです。トヨタ生産方式の2本柱となっているのが、必要なものを必要なときに必要なだけ生産する「ジャスト・イン・タイム（JIT）」と、不良品を連続して製造しないよう、異常時に機械が自動で止まる「自働化」システムです（※トヨタでは「自動化」ではなく、ニンベンのついた「自働化」と表現しています）。 

Check（評価） 

JIT方式では、部品管理が複雑にならない方法が取られています。すなわち、「後工程は使った部品の数だけ、その都度、前工程（その部品を生産する工程）から引き取る」「前工程は後工程から引き取られた分の部品を生産する」というシンプルな仕組みで、最適な在庫管理になっているかチェックできる仕組みです。 

「自働化」システムでは、問題発生時や、問題に繋がりかねない事案が発生した際には、製造ラインを停止。続いて、作業員と管理者が評価（問題の検証）を実施します。 

Action（改善） 

JIT方式では、「顧客から注文があった時点で生産現場に指示が出るようにする」「注文増加に備えて、全ての部品を少量ずつとりそろえておく」などの改善が取られました。 

新工程の「自働化」システムの改善では、手作業による改善が基本です。最終的には誰がやっても同じ作業になるレベルにしてから、量産ラインに落とし込みます。これによって、機械による異常検知や、作業マニュアルによる製造停止などが迅速にできるようになりました。

ネスレ日本株式会社

ネスレはWebマーケティングにPDCAを適用しました。データ志向のPDCAによって、正確でスピーディーな改善サイクルを構築できた好例です。 

Plan（計画） 

Webマーケティングにおけるデータ分析に時間がかかってしまっていたというネスレ。無駄な時間を省いて、PDCAのさらなる高速化を求めていたとのこと。この際に重視したのが、次の3つです。 

• ライブモニタリング：広告効果をリアルタイムで把握できる体制 
• アドベリフィケーション：広告配信先、広告配信ユーザーの把握 
• 効果計測：売り上げに影響する因子の収集と売り上げ予測モデルの構築 

Do（行動） 

ネスレはPlan（計画）で掲げた3つの目標を具体策に落とし込みました。 

• ライブモニタリング：エクセルによる集計から、セールスフォース・ドットコムの「Datorama」を導入したリアルタイムデータ分析体制の構築。ダッシュボードを広告担当者とリアルタイムで共有 
• アドベリフィケーション：アドベリフィケーションツールによる重要指標の測定 
• 効果計測：Google Analyticsや媒体レポートから、MMM（マーケティングミックスモデリング）手法によるマーケティング予算の最適化に変更 

Check（評価） 

次に、Do（行動）で実行した成果をチェックしていきました。 

• ライブモニタリング：レポート作成までの時間を、Datorama導入前後で比較 
• アドベリフィケーション：キャンペーン期間中の広告配信数や、広告表示数などの指標をモニタリング 
• 効果計測：広告が売り上げにどれぐらい寄与しているかを分析 

Action（改善）  

• ライブモニタリング：当初データをまとめるのに2日ほど要していましたが、リアルタイムで情報を確認できるようになったことでタイムラグがなくなりました（目標達成）。
• アドベリフィケーション：広告の配信改善につなげられました。具体例を引用すると次のとおりです。”あるDSPで、15秒の動画広告が3秒間しっかり見られた割合を計測したところ、全体の35％だったという結果が出ました。そこでIn-ViewRateを80％に設定変更したところ、完全視聴単価は設定前の44％まで下がった” 
• 効果計測：媒体を横断したマーケティング予算の最適化につなげられた

ソフトバンク株式会社

ソフトバンク株式会社のPDCAは「超高速PDCA」と名付けられています。PDCAサイクルを1日単位にすることで、改善までに時間がかかるデメリットをなくしたのが特徴です。日々の「勝ち負け」と向かい合うことで、成長スピードアップを目指します。 

Plan（計画） 

Planにおける原則は、「1日ごとの目標を決める」「数値で決める」ことです。例えば、1カ月の販売目標など中期の目標を決めてから、次に1日あたりの販売目標を立てます。 

Do（行動） 

Planで決めた1日の目標をもとにDoの行動計画を立てます。目標が1日単位になっていますので、この段階でかなり具体的な行動に落とし込めるのがソフトバンク流PDCAの特徴です。 

例えば、1日あたりの販売目標を達成するために「営業訪問10件以上」として実行に移します。Doプロセスでの原則は、「計画したことはできるかぎり実行する」ことです。 

Check（評価） 

Plan（計画）で目標に掲げた数値を達成できているかチェックします。Checkでの原則は「数値で評価すること」「毎日チェックすること」の2つです。

また、月単位でのチェックも行います。例えば、1日の販売数を集計して、1カ月の目標設定として妥当なものだったのか検証します。 

Action（改善） 

目標を達成できなかった場合、原因を検証して改善につなげます。例えば、1日の販売数を達成できなかったなら、営業訪問先を増やす、扱う商品の選定を変えるなどの改善につなげます。 

PDCAが「古い」と言われる理由

広く取り入れられているPDCAですが、時代に合わず「古い」という見方があります。その理由として以下の3つが挙げられます。 

• Plan（計画）に時間がかかりすぎる
• 新しいアイデアが生まれにくい

理由の一つはPlan（計画）の時間がかかるために、サイクルの周期を短くしにくいという点です。PDCAが開発された1950年代ごろと比べて、現代は市場の変化のスピードが早く、先行きの予測も難しくなっており、それに対応するためのスピード感に欠けるという見方です。

もう一つの理由は、PDCAは既存の方法を「改善」することに特化したメソッドであるため、「新しいアイデアが生まれにくい」という点です。次々に新しいテクノロジーやビジネス分野が生まれている現代では、常に新しいアイデアを出していくことが重要であり、PDCAのような改善重視のメソッドだけに頼るマネジメントは古いという見方があります。

とはいえ、PDCAの使い道がなくなったわけではありません。以下に紹介する他のメソッドと使い分けながら、適切な場面で使っていくようにしましょう。使い分けの方法について詳しくは、次の項目で解説します。

注目を集めるOODAとは？ 

OODAループとは、Observe（観察）、Orient（状況判断、方針決定）、Decide（意思決定）、Act（行動）の頭文字を取ったもので、問題解決のメソッドの1つです。 

Observe（観察） 

Observeでは、まず対象を観察します。観察とはいっても、必要な情報を能動的に集めます。 

この意味では、観察というより情報収集という言葉のほうがぴったりくるでしょう。例えば、Web広告運用担当者がWeb広告の広告表示数やクリック数を収集したり、品質管理マネージャーが既存業務フローを洗い出したりします。 

この際大切なのは、定量的なデータや客観的な事実を集めることです。これによって、主観的な観察になるリスクを減らせます。 

Orient（状況判断、方針決定） 

Orientとは、観察をもとに状況を分析したうえで、今後の方針を策定するプロセスです。先の例であれば、Web広告の広告表示数やクリック数を時系列で分析したり、業務フローのどこで多くのミスが発生しているか検証したりする作業にあたります。 

観察と異なるのは、何がボトルネックとなっているか、どこを改善すれば成果が上がるかなどの大まかな方針を決める点です。つまり、Orientでは観察結果の意味付け、価値づけを行います。ここでも、主観的な判断をなるべく避けるために、データ、ファクト志向の分析を意識します。 

Decide（意思決定） 

Decideでは、方針にもとづいて具体的な戦略や行動についての意思決定を行います。先の例であれば、「Web広告のクリック数を増やすためにクリエイティブの訴求ポイントを変更する」「品質管理業務でミスが多かった部分をITツールで自動化する」など、具体策を立てます。 

意思決定できない場合は、Orientのプロセスに戻って、違う角度から分析することが必要です。また、データ不足がわかった場合は、Observeのプロセスまで戻って情報を集めます。 

Act（行動） 

ActではDecideで決定した施策を実行します。Act後は、再びOrientのプロセスに戻ります。2回目のOrientでは、Actによる結果も測定しましょう。また、状況変化が起きた部分は、再度観察が必要です。 

以上のようにOODAループを回していきます。

PDCAとOODAの違い

ここでは、PDCAと OODAの違いやOODAのメリットについて解説します。

OODAがPDCAと異なるポイント

今OODAは、PDCAに代わるメソッドとして注目されています。両者にはどのような違いがあるのでしょうか。

1つ目は問題解決のステップです。

PDCAは、計画を立てて実行し、それを評価・分析したうえではじめて次のAct、つまり改善に移ることができます。

一方、OODAはまずありのままの現状を観察することから開始し、分析から実行までをスピーディに実施できるという特徴があるのです。

2つ目は問題解決の方法です。

PDCAは既存の業務プロセスや計画をもとに改善策を生み出すので、着実に改善点を見つけやすいですが、予定調和になりやすいという特徴があります。

一方、OODAの場合、Orientの段階では方向付けであるため幅があり、PDCAのような計画策定をしないため既存の発想に縛られづらいのです。

OODAのメリット

OODAは、スピードと柔軟な発想力という点がメリットです。

先述の通り、OODAは計画策定とそれにもとづく実行というプロセスがないため、方向性を確立するまでのスピードが早くなります。

OODAはスピードが求められる現場でも採用できるのが特徴です。

また、同じ理由で、OODAでは発想に柔軟性が生まれます。斬新なアイデアが出やすい点が魅力です。

PDCAとOODAとの使い分け方

PDCAとOODAは、それぞれ以下のように使い分けることができます。

• 時間をかけた品質改善ならPDCA
• スピード重視・新規プロジェクト立ち上げならOODA

既に解説した通り、PDCAは改善のためのメソッドです。1サイクルに時間がかかる点がデメリットとはいえ、じっくり分析しながら品質改善していくためには適しています。スピードよりも質を求めるならPDCAを利用しましょう。

逆にスピードや柔軟な対応が必要な場面ではOODAが適しています。新しいアイデアが生まれやすいという特徴から、新規プロジェクトの立ち上げなどにも向いているでしょう。

どんなメソッドにも長所・短所があります。効果的なマネジメントをするためには、メソッドごとの特性を把握し、適切なものを取捨選択することが重要です。

PDRとは？

PDRとは「Prep（準備）」「Do（実行）」「Review（評価）」の3つのステップからなるメソッドです。ハーバードビジネススクールの経営学教授リンダ・ヒルによって提唱されたもので、PDCAと同様、マネジメント手法の一つとして知られています。

PDCAとの違いは、サイクルのスピードを早くしやすいことです。PDRの最初のステップは、Plan（計画）ではなくPrep（準備）であり、詳しい計画を立てるのではなく、次のステップで実行することの目的を決めるだけの簡単な準備からスタートします。

目標数値を立てないことで、素早くDo（実行）のステップへ進むことができるメソッドです。目標数値を立てると、目標の達成度を測るために、ある程度の期間を待つ必要があります。この点、PDRは目標との比較による評価ではないため、短いスパンですぐにReview（評価）のステップに進むことができます。

逆算思考のフレームワーク「G-POP」とは

G-POP（ジー・ポップ）とは、中尾マネジメント研究所の代表である中尾隆一郎氏によって提唱されたフレームワークです。中尾隆一郎氏は、PDCAには「ゴール」の意識が欠けやすいというデメリットがあると指摘。その点を補うため、頭にGoal（ゴール）を置いて、その下にPre（事前準備）、ON（実行）、Post（振り返り）の3つを並べるメソッドを提唱しています。

POPの3つのステップ全てで、ゴールから「逆算」して検討していくことで、常にゴールを意識できることがメリットです。ゴールを常に意識することで、会議の方向性を統一しやすくなったり、外注業者との意識共有がしやすくなったりなど、さまざまな効果を期待できるメソッドとして注目されています。

参考：株式会社中尾マネジメント研究所

STPD・DCAPとは

PDCAの他にも、注目されている手法にはSTPDやDCAPがあります。それぞれの特徴やメリット・デメリットは次の通りです。

■STPDとは
See（見る）、Think（考える）、Plan（計画する)、Do（実行する）の頭文字を取った、マネジメント手法のことです。まず現状を見て分析し、それをもとに計画、実行を進めていくのが特徴です。

最初に計画を立てるPDCAと異なり、STPDは現状を見るところからスタートします。そのため「把握できているリスクや懸念点を踏まえて計画を立てられる」というメリットがあります。その他にも、SeeとDoを同時に行なえば1サイクルを速く回せる、現状をもとに論理的に計画を立てられるといった特徴もあります。

ただしSTPDにはPDCAにあった「評価」「改善」のプロセスがありません。意識的にこれらのプロセスを取り入れなければ、「施策が適切だったか曖昧になりかねない」というデメリットもあります。

■DCAPとは
Do（実行）、Check（評価）、Action（改善）、Plan（計画）の頭文字を取った手法のことです。PDCAと内容自体は変わりませんが、まず実行してみるというのが特徴です。

メリットには「実際に動いてみることで新たなニーズや市場を把握できること」が挙げられます。全く新しい領域に取り組む場合など、計画を立てる情報自体が不足しているケースではDCAPが役立ちます。

ただし状況によっては「かえって非効率になる可能性がある」というデメリットもあるため、注意しましょう。

PDCAやOODAをまわして生産性を向上させよう

本記事では、PDCAサイクルやOODAについて紹介しました。どちらも人事担当者であれば評価の段階で関わる機会が多いのではないでしょうか。

評価を行う際には、適切なフィードバックを行うことが大切です。フィードバックが適切に行われることにより、組織全体がより良い方向へと進んでいきます。

なお、フィードバックについては、以下の記事で詳しく紹介していますので、本記事と合わせて参考にしてください。