間接部門の目標設定はどうする？間接部門の役割や職種ごとの設定例を解説

直接部門と比べて、目標設定が難しいとされる間接部門。しかし、社員のモチベーションを保つためには、間接部門においても目標設定が重要です。

本記事では、間接部門にフォーカスを当て、間接部門の役割や代表的な間接部門、目標設定の例について解説します。

間接部門とは？

間接部門とは、会社の利益に間接的に貢献する部門のことです。利益に直接的に貢献する営業部や製造部などの「直接部門」の業務を後方から支援するほか、組織の運営に関わる業務を担います。

業務内容の特徴から、「バックオフィス」「管理部門」などと呼ばれる場合もありますが、直接部門よりも位置づけが低いということは本来ありません。役割が異なるだけでどちらの部門も企業の持続的な成長には不可欠です。

組織という車を支える両輪であるべきといえるでしょう。

間接部門の役割

では間接部門は具体的にどのような形で会社の利益に貢献しているのでしょうか。ここでは、代表的な3つの役割について解説します。

組織の運営

1つ目の役割は、組織の運営です。平たく言えば、社員が日々安心して快適に働けるような仕組み・制度を整え、実行しています。

詳しくは後述しますが、企業経営に必要な資金調達や予算編成、契約書の作成、人事評価制度の構築、社内規定の作成などがその一例です。こうした作業がストップしてしまうと、直接部門の業務はもちろん、企業経営そのものが成り立ちません。

コスト削減

2つ目の役割はコスト削減です。企業の収益を上げていくための方法は、「売り上げを伸ばす」「無駄なコストを削減する」の2択です。

売上を伸ばすのが直接部門の役割であるのに対し、間接部門では業務効率化を推進したり、経費を削減したりして、最終的に企業の手元に残る利益を増やす努力をしています。

間接部門は自らが売り上げを生み出すわけではありませんが、コスト改善によって収益の最大化に貢献しています。

顧客満足度の向上

3つ目の役割は、顧客満足度の向上です。すでに多くの市場が飽和状態にある中、競合他社との差別化を図るポイントとして、顧客満足度の向上に注目が集まっています。

顧客に選ばれ続けるためには、商品の品質改善だけでは不十分です。質の高い接客を心がける、VOCを新商品の開発に生かすなど、顧客視点に立った取り組みを通じて顧客満足度を高めていく必要があります。

間接部門があれば、こうした分野にも十分なリソースを割けるでしょう。

代表的な間接部門

組織内にどれだけの間接部門を設置しているかは、企業規模や業種によっても異なります。ここでは、業種問わず代表的な5つの間接部門について、具体的な役割を解説します。

人事部 

人事部は、経営資源のひとつである「人材」に関するあらゆる業務を担う部門です。

そのため、採用活動や異動や人材配置の最適化、報酬管理、労務管理、福利厚生、キャリア開発、人事制度の構築、組織開発など、業務範囲は多岐に渡ります。労務管理の業務では、法律の知識も必要です。

少子高齢化によって労働力不足が深刻化している日本では、人材の獲得競争が激化しており、人事部の重要性も年々増しています。

経理部

経理部は「企業のお金の出入り」をまとめる部門です。財務諸表・貸借対照表の書類作成のほか、日常的なお金の動きを管理記録して経営者に共有します。

決算報告の基になる数字を管理している部門であり、業務遂行には高い透明性が求められます。

混同されやすい財務部門との違いですが、財務部は経理部と連携しながら、資金調達や予算編成の策定、将来に向けた財務戦略の立案などを担う部門です。

法務部

法務部は、企業に関する契約や取引など、法律に関する業務を担う部門です。契約書の作成やリーガルチェックなどを日々こなすほか、近年では、企業のコンプライアンス対応も法務部の重要な業務のひとつとなっています。

ビジネス上、発生するさまざまな利害関係について法律面から調整を図り、社内外のトラブルを未然に防ぐことが法務部の使命です。

特許や商標、意匠などを管理するのは知的財産部ですが、企業の規模によっては法務部の中に知的財産を取り扱うチームを設置している場合もあります。

総務部

総務部は、組織経営の全体に関わる業務を一手に引き受けている部門です。総務部の仕事は大きく、「オフィス管理」「社内規定の策定」「社内イベントの企画・運営」の3つに分類されます。

オフィス管理とは、建物や応接室の管理、備品の手配、空調照明の調整、保安・防災などです。社内規定とは会社が独自で定めている規則の全般を指し、社内ルールや業務マニュアルなども含みます。

株主総会は総務が取り仕切る社内イベントの代表例です。冠婚葬祭への対応も総務事務の仕事になります。

経営企画部

経営企画部は、会社経営のベースとなる中・長期的な経営戦略を立案・実行する部門です。

組織のブレインであり、経営層のビジョンを理解するのはもちろん、市場や競合他社に関するデータ、経営学など、幅広い知識やビジネスセンスが問われます。

実際に、社内のエース的人材が登用される傾向が強いでしょう。経営企画部で立案された経営戦略は事業計画として各部門に下ろされ、経営企画部は全社的な旗振り役も担います。

間接部門の課題

間接部門は組織経営になくてはならない存在です。しかし、直接的に利益を生み出す部門ではないが故にマネージメント上の課題も多くあります。間接部門の管理職に多い悩みは以下の通りです。

• 業務の成果を定量化しにくい
• 社員のモチベーション維持が難しい
• 仕事が属人化しやすい

まず、間接部門の業務は、直接部門のようにノルマなどの数値で管理されているものではないため、ひとり一人の貢献度も数値化しづらいのが事実です。

貢献度が明確でないと、適正な評価が行えませんし、社員のモチベーション維持も難しくなります。部署の存在意義が周知されず、社内で直接部門と対等な関係を保てなくなってしまう場合もあります。

業務が可視化されておらず、仕事が属人化しやすいのも間接部門の大きな課題です。

間接部門の目標設定例

間接部門では目標設定が難しいと思っている方も多いかもしれませんが、結論から言うと間接部門でも目標設定は可能です。ポイントは、成果をできるだけ数値化できる項目を目標に設定することです。

ここでは、間接部門の中でも特に成果の数値化が難しいとされている人事部、法務部、総務部について、各部門での目標設定の例を紹介します。

人事部の目標設定の例

人事部門の業務で、成果を数値化しやすいのは採用業務です。たとえば、採用計画人数に対する達成率や採用にかかったコスト、採用に至るまでの期間、入社後の離職率などは数値化が容易であり、目標設定に適しています。

「労務環境を改善したい」のように一見、定性的な目標であっても、実施前と実施後に社員満足度調査を実施、結果を比較することで効果の数値化が可能です。

人事部は社内からの問い合わせが多い部門でもあります。近年、仕事の中で感じた感謝を「サンクスカード」という形にして社員同士で贈り合う取り組みを導入する企業が増えています。

「サンクスカード」の仕組みを問い合わせ対応にも取り込み、贈られた枚数を成果の定量化に活用するのも手です。

法務部の目標設定の例

法務部の業務は専門性が高い分、成果の評価もやや複雑になります。契約書の締結数やチェック数だけでなく、難易度や業務処理のスピードも成果の評価軸に加えられるべきです。

目標設定にあたっては、前年度の実績を参考に想定される業務を洗い出し、難易度のランク分けや各処理にかかる日数目安の計算などを行いましょう。手間はかかりますが、目標設定のベースとして必要です。

突発的な業務については、前例の有無、担当者の関与度合いなど、複数の観点から難易度を決めましょう。

このほか、社員向けの研修実施回数なども定量化できる要素です。法務部も他部門から日々相談を受ける機会の多い部署のひとつです。人事部と同様にサンクスカードを導入してもいいでしょう。

総務部の目標設定の例

総務部の業務において、成果としてもっともわかりやすいのは経費の削減率です。

備品費用や人件費、減価償却など、総務部が管轄する経費は数多くあります。他部門が干渉しない経費であれば独自の判断で改善しやすく、貢献度も明確です。

各部門で個別に手配していた消耗品の購入ルートを一本化して大口割引を適用させるなど、総務部にしかできない経費削減もあります。

総務部の場合、社内ルールや業務マニュアルの見直しによる業務効率化を目標に設定してもいいでしょう。

ミスの件数や遅延日数、社員の残業時間、他部門からの問い合わせ数などを指標にすれば、成果を数値化できます。改善提案の数・実現数そのものを評価指標にしてもかまいません。

まとめ

間接部門も会社の利益に貢献できることは間違いなく、目標設定と適切な評価によって社員のモチベーションを押し上げていくことが大切です。目標を設定して上司に進捗度を共有していく過程で業務の可視化も進みます。

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