パフォーマンスマネジメント（PM）とは？モデルと特徴、メリット・デメリット、やり方を紹介

組織の成長と成功には、従業員のパフォーマンスを最大限に引き出すことが不可欠です。そのためには、効果的なパフォーマンスマネジメントが求められます。従来から日本では、パフォーマンスの評価を人事評価に上手く反映させることを苦手としてきました。

本記事では、パフォーマンスマネジメントに焦点を当て、重要性や成功に向けた方法について紹介します。

パフォーマンスマネジメントとは

パフォーマンスマネジメント（PM）とは、組織が目標やパフォーマンス水準を設定し、フィードバックを通じて人材育成を促進することで、組織の目標達成をサポートするための継続的なプロセスを指します。

この概念は、近年のアメリカの人的資源管理制度の中で特に注目を集めてきました。パフォーマンスマネジメントは、従来の人事考課制度（PA）とは異なる点がいくつかあります。従来の人事考課制度は、社員の職務行動や成果といったパフォーマンスを評価し、賃金や昇進といった処遇を決定する手段で留まるのに対し、パフォーマンスマネジメントは未来志向であり、個人の成長や組織の目標達成を重視します。また、このプロセスは一方的な評価ではなく、従業員と上司との対話を基盤としています。

PMの概念は明確に確立されておらず、人事評価だけでなく人材育成や戦略的人的資源管理との関連性も議論されています。戦略的人的資源管理とは、組織の戦略と従業員の業績や能力を結びつけるアプローチを指します。パフォーマンスマネジメントは、このアプローチを具体的に実行するためのツールとして位置づけられています。

パフォーマンスマネジメントが注目される背景

近年、組織の成果を最大化するための手法として「パフォーマンスマネジメント」がますます注目を浴びています。その背景には、単なる成果主義にとどまらず、従業員の育成と成長にも焦点を当てるポスト成果主義の重要性が浮き彫りにされています。従来の成果主義では、主に成果に基づく報酬が求められ、一方で従業員のスキルや能力の向上は二の次とされることがありました。

「人材育成」を尊重するポスト成果主義は、従業員が成果を上げるための環境整備や能力向上の機会を提供することを重要視しています。成果主義賃金の導入と同時に、従業員の能力開発や学習への投資が促進されることで、個々の成果だけでなく、長期的な組織の成長にも寄与する人材が育成されると考えられています。

このポスト成果主義のアプローチは、従業員のモチベーションを向上させるだけでなく、組織の競争力を高める要因ともなり得ます。単なる数字に囚われず、従業員一人ひとりのスキルや能力を伸ばすことを大切にする姿勢が、組織内の協力関係やイノベーションを活性化させることでしょう。パフォーマンスマネジメントは、より総合的な成功をもたらすポスト成果主義の重要な一翼を担っていると言えます。

パフォーマンスマネジメントの3つのモデル

ここでは、各論者によって提唱されたパフォーマンスマネジメントのモデルを3つ紹介します。

Armstrong(2000) のモデル

Armstrong(2000)によるパフォーマンスマネジメント（PM）モデルは、イギリス発の先駆的業績として注目されています。このモデルは現代のPM概念のプロトタイプとして位置づけられ、多くの文献で引用されています。

Armstrongによれば、PMは個人やチームのパフォーマンスを改善するプロセスであり、主な活動として「役割定義」「パフォーマンスについての同意または契約」「人材育成計画」「一年を通じてのパフォーマンス管理」「パフォーマンス・レビュー」が挙げられます。

これらの活動は統合され、一つのプロセスを形成しています。このモデルは、従業員のパフォーマンスを向上させ、組織に持続的な成功をもたらす戦略的・統合的アプローチとして定義されています。

Den Hartog, Bosselie & Paauwe(2004) のモデル

Den Hartog et al. (2004)によるPMモデルは、HRM論の視点から新しいPM概念を提案しています。このモデルは、従業員の知覚や態度に関するPMのHRM施策の統合された影響を示しており、フロントラインの管理者がこれらの施策の実行において重要な役割を果たすことを強調しています。

このモデルは、組織のパフォーマンスに影響を与える従業員の知覚や態度、そして行動を中心に構築されています。また、このモデルは、経営戦略や他のHRM制度との連関を強調しており、従業員の知覚や態度が組織のパフォーマンスにどのように影響するかを詳細に説明しています。

Aguinis(2009) のモデル

Aguinis（2009）は、実践的なパフォーマンスマネジメント（PM）モデルを提唱し、そのモデルは図5に示される。彼のモデルによれば、PMは絶え間ないプロセスであり、組織文化の一部として定着する。このプロセスには6つの緊密に関連する要素が含まれる

前提条件: 組織ミッションと戦略目標に関する情報を含む知識が必要。また、職務分析を通じて職務に関連する知識も必要。
パフォーマンス計画: 結果や行動、人材育成計画を含む。目標、説明責任、パフォーマンス基準が議論される。
パフォーマンス実行: 従業員と管理者の双方がパフォーマンスに責任を持つ。フィードバックの提供やオープンなコミュニケーションが重要。
パフォーマンス・アセスメント: 従業員と上司の双方が従業員のパフォーマンスを評価する。従業員の参加はコミットメントを高め、有益な情報を提供する。
パフォーマンス・レビュー: 従業員と管理者が過去のパフォーマンスについて議論する。将来への焦点も持つ。
パフォーマンス刷新と再構成: レビュー期間中に収集された情報を活用して調整。新たな説明責任や目標が追加される場合もある。

これらの要素は連関しており、特に前提条件とパフォーマンス計画、そしてパフォーマンス実行とアセスメントの関係性が重要である。モデルによれば、PMプロセスは最も弱い要素がボトルネックとして影響する。

パフォーマンスマネジメントの特徴

ここでは、パフォーマンスマネジメントの特徴を6つ紹介します。

1. 組織全体の向上を目的としたアプローチ

パフォーマンスマネジメントは組織の成功を達成するために、従業員のパフォーマンス向上を推進するアプローチです。従業員の個々の能力やスキルが組織全体の業績に影響を及ぼすことを理解し、その最適化を図ることを目指します。

従業員の成果が向上すれば、組織は競争力を維持し、長期的な成功を実現しやすくなります。

2. 具体的な目標設定

パフォーマンスマネジメントは抽象的な目標設定だけでなく、従業員が具体的かつ測定可能な目標を持つことを重視します。これにより、従業員は自身の役割や責任を明確に理解し、達成すべき目標を追求する意欲が高まります。個別の目標は、組織の大局的な目標と一致するように設定されます。

3. 管理者による定期的な評価

パフォーマンスマネジメントは定期的な評価プロセスを通じて、従業員のパフォーマンスを振り返ります。これにより、従業員は自身の成果や改善内容について把握し、次なる成長目標を適宜設定できます。評価は単なる数字だけでなく、具体的なフィードバックや強化すべきスキルの指摘も含みます。

このコミュニケーションプロセスは、従業員と管理者の対話を通じて行われ、信頼関係を築く役割も果たします。

4.人材育成との統合

パフォーマンスマネジメントは従業員の成長とスキル開発を重視します。従業員の強みと弱みを特定し、個別の成長計画を策定します。

また、組織全体のニーズに応えるため、従業員が持つ知識やスキルをマッピングし、組織の能力を最適化します。こうした人材育成の取り組みが、パフォーマンスマネジメントの大切な要素のひとつです。

5. 柔軟な目標設定と改善

PMは環境変化に対応し、柔軟な目標設定を採用します。従業員の成果が目標と一致しない場合には、適宜調整を行いながら目標を修正します。

また、単に結果だけでなく、従業員の行動やプロセスにも着目し、それらが成果にどのような影響を及ぼすかを評価します。このプロセスにより、持続的な改善と適応力が育まれます。

6. 組織文化との統合

PMは単発のイベントではなく、継続的なプロセスとして組織内に統合されます。このプロセスは組織の文化や価値観と一致するようにデザインされ、組織全体の期待値と一致させます。従業員はパフォーマンスの向上を日常的な振る舞いとして受け入れ、持続的な成果を出すことを目指すことが特徴のひとつです。

パフォーマンスマネジメントのメリット

ここでは、パフォーマンスマネジメントの主なメリットを4つ紹介します。

1.目標達成の促進

パフォーマンスマネジメントは従業員に具体的かつ測定可能な目標を設定し、これらの目標達成を推進します。従業員が自身の仕事に明確な方向性を持つことで、仕事に取り組むモチベーションが向上します。

個人が目標を達成することによって組織全体の目標も達成され、組織の成果が向上します。目標達成の明確な評価は、従業員の自己評価や成長にも寄与し、主体的なキャリア開発を促進します。

2.従業員のスキル向上と成長

パフォーマンスマネジメントは従業員のスキル向上と成長を支援するプロセスを提供します。従業員の強みと弱みを評価し、適切なトレーニングや研修計画を立てることで、スキルの向上が図られます。

成長機会を提供することにより、従業員はより高いレベルの仕事に挑戦し、新たなスキルや知識を獲得します。これにより、組織はより多様なタスクに対応できる人材を育成することができます。

3.コミュニケーションとフィードバックの促進

パフォーマンスマネジメントは従業員と管理者のコミュニケーションを強化する役割を果たします。定期的なパフォーマンス評価やフィードバックセッションを通じて、従業員と管理者が互いに期待や課題を共有できる環境が提供されます。

これにより、従業員は自身の強みや改善点を把握し、成果向上のための戦略を共同で考えることができます。フィードバックの透明性は信頼関係を築き、コミュニケーションの質を向上させます。

4. 組織全体の効率性と競争力の向上

パフォーマンスマネジメントは組織全体の効率性と競争力を向上させる効果があります。従業員のスキル向上と目標達成により、業務の質と生産性が向上します。従業員がパフォーマンスに関与することで、組織は変革や革新を推進しやすくなります。

さらに、従業員のモチベーション向上や成長のサポートによって、人材の定着率が向上し、優れた人材を確保しやすくなります。これにより組織は競争力を維持・向上させることができます。

パフォーマンスマネジメントのデメリット

ここでは、パフォーマンスマネジメントの主なデメリットを4つ紹介します。

1.主観的なバイアスの影響

パフォーマンスマネジメントでは、上司が従業員を評価するプロセスが中心となります。しかし、上司の主観的な評価やバイアスが影響する可能性があり、公平性に欠ける場合があります。

また、評価基準やフィードバックが従業員間で一様ではないと、不満や不公平感が生じる恐れがあります。特に、評価基準が曖昧であると、従業員のモチベーション低下や対立を引き起こす可能性があります。

2.ストレスとプレッシャーの増加

社員に対する定期的な評価や目標達成のプレッシャーは、ストレスを引き起こす要因となることがあります。目標の達成に焦点を合わせる一方で、従業員の健康やワークライフバランスが犠牲になる可能性があるでしょう。

特に、目標が厳しく設定されている場合や、成果主義的な文化が強調されている環境では、従業員が過度のストレスを感じることがあります。

3.自己評価の低下につながる恐れ

パフォーマンスマネジメントが適切に実施されない場合、フィードバックの頻度や質が低下する可能性があります。従業員は定期的なフィードバックを受けることで自己成長や改善を図ることができますが、フィードバックが不十分な場合、成長の機会が制限されるでしょう。

また、フィードバックがネガティブな側面に偏ると、従業員のモチベーション低下や自己評価の低下につながることがあります。

4.実態に則さない評価

パフォーマンスマネジメントでは、目標設定や評価が過度に数値指向になることがあります。一方で、実際の業務やプロジェクトの複雑性や変動に柔軟に対応することが難しい場合、目標が現実と合わない状況が生じる可能性があります。

これにより、従業員は達成不能な目標に苦しむことになり、モチベーションや仕事への取り組みが低下する可能性があります。

パフォーマンスマネジメントのやり方

ここでは、フォーマンスマネジメントの詳しい手順を説明します。

1.戦略の決定と方針の明確化

まず、会社全体の戦略の中でのパフォーマンスマネジメントの立ち位置を決定します。これは中期経営計画など全体の方針や目標を含みます。各部署は戦略から導かれた部署で必要とされる役割・仕事を明確にし、部署方針を策定します。これにより各部署の目標が定まります。

2.目標設定

社員は部署方針を踏まえて、求められる期待貢献度やコンピテンシーを基に個別の目標を設定します。上司は従業員の目標達成をサポートするため、助言やフィードバックを提供します。

3.人事評価

社員の目標達成度や成果を評価し、評価結果をもとに上司からフィードバックを行います。クラウドシステムを活用するなどして、定期的にフィードバックを行い、公平かつ効果的に実施することが必要です。従業員の貢献度や成果に基づいて、給与や賞与などの処遇を決定します。

4.人事育成の実施とPDCA

評価結果を基に、社員の昇進や異動などのキャリアパスについて決定します。成果を上げるために必要な能力開発や教育研修を提供し、従業員の成長を支援します。社員の意見も取り入れながら、パフォーマンスマネジメントの仕組み自体を振り返り、改善を繰り返しながら制度を自社に合った形にブラッシュアップしていきます。

パフォーマンスマネジメントのポイント

ここでは、パフォーマンスマネジメントを実施する際のポイントを3つ紹介します。

有効なツールを活用する

パフォーマンスマネジメントの成功には、適切なツールの使用が不可欠です。人事評価クラウドシステムなどのツールを活用することで、業務プロセスの効率化や人事データの正確な集計が可能となります。これにより、従業員の成果や貢献を客観的かつ詳細に評価し、適切な処遇や育成プランを策定することができます。

また、ツールを通じてフィードバックの記録や目標の追跡も容易になり、従業員と管理者のコミュニケーションを強化することができます。

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パフォーマンスマネジメントをそのまま導入しない

パフォーマンスマネジメントの概念はアメリカ発祥ですが、そのアプローチ方法は人事考課制度との関係性の中で理解されるべきです。パフォーマンスマネジメントは人事考課制度とは別のアプローチとして位置づけられ、組織全体の戦略的なパフォーマンス向上に焦点を当てることがありますが効果的ではないと考えられます。

また、全ての組織は異なる特性や文化を持っており、そのままの形でパフォーマンスマネジメントを導入することは適切でない場合もあります。組織のニーズに合わせてプロセスやツールを調整し絶えず改善し続ける姿勢が求められます。

対話を重視する

パフォーマンスマネジメントの成功には、社員全員が周知している公平な仕組みの基で、管理者と被評価者との対話が欠かせません。社員と管理者の対話を通じて目標や成果の共有を行い、フィードバックを逐次提供することで、従業員は自身の進捗状況や成長の方向性を理解しやすくなります。透明性を持ったプロセスで従業員の信頼感を築き、対話によってパフォーマンスを正確に把握することが必要です。

パフォーマンスマネジメントの企業事例

ここでは、実際に実施されているパフォーマンスマネジメントの企業事例を2022年発行の日本労務学会誌より紹介します。

包装材メーカーA社・営業部のパフォーマンスマネジメント導入と運用後の変化について

A社の営業部における成果主義およびパフォーマンスマネジメントの導入と運用の変化に関する調査結果を概説します。A社は包装材メーカーで、製造部を含む3工場を有し、営業部では成果主義的な人事制度の導入が必要とされる状況にありました。

導入前は営業部長による目標管理や賞与決定が主な要素でしたが、人事制度導入後は，目標管理が公式化され、目標の達成度を期末の人事考課（主に業績評価） で評価し，そのための面接も実施されました。普段の仕事ぶりについてコンピテンシー評価や 評価者研修も実施され、結果を限定的ですが「処遇」（特に賞与）に反映するように変更されました。

調査内容と方法

導入前後の2時点で全非管理職・正規従業員に対して調査が行われ、導入前の分析モデルの認知と導入後の運用変化を比較しました。サンプルの部署別分析によって、導入前後の要素に関する平均値の変化や相関分析が行われました。

分析結果から、「（期末）貢献の評価」や「（期初）目標設定」などの要素に変化が見られ、制度導入の影響が明確に示されました。

「パフォーマンスマネジメント」導入前後における運用の変化の比較

導入前後のパフォーマンスマネジメントの運用変化について、t検定と相関分析、パス解析の結果を通じて検証されました。導入前後での変化が確認され、t検定ではこれまでフォーマルには実施されていなかった「（期末）貢献の評価」について，営業部の「（期末）納得度」の値が上昇し，その差異は5% 水準で有意。

また「（期初）目標設定」の「（期初）納得度」の値も若干改善しています。相関分析とパス解析・モデル評価の結果でも、導入後のモデルは，「部署方針」「配置・異動」「処遇（給与・賞与）」で有意な規定関係が確認できます。

また表 6 から，χ2=27.192，p 値 =.130 と CFI=.941は概ね基準を満たし，その他の指標の数値も改善しています。ただし，制度導入後も「（期末 貢献の評価）納得度→（教育・育成）能力開発のアドバイス」のパスのみ有意になりませんでした。A社において教育研修制度が未整備であり、営業部では等級制度も未整備であったことが原因と考えられ、Ａ社の今後の取り組むべき課題となると言及されています。

引用・参考：日本労務学会誌　日詰　慎一郎著「成果主義導入による施策間関連性の認知の変化―包装材メーカー A 社における「PM 運用認知モデル」に基づく検証―」

パフォーマンスマネジメントを参考に自社の人事評価制度を再構築しよう

組織の成果最大化と従業員の成長を実現するために、パフォーマンスマネジメントのポイントを活用して自社の人事評価制度を再構築することが重要です。有効クラウドシステムの導入、柔軟なカスタマイズ、コミュニケーションの強化、継続的な改善と評価の徹底を通じて、従業員のエンゲージメント向上と組織の成功を実現しましょう。

→人事評価制度の再構築はあしたのチームまで！

参考資料：北九州市立大学『商経論集』第47巻第３・４号（2012年３月）福　井直人著「パフォーマンス・マネジメント概念に関する理論的考察」