人的資源とは？概要や日本における意味、管理するメリットや問題点を解説

人事マネジメントにおいて「人的資源」という考え方があるのをご存知でしょうか？

人的資源とは、経営活動を支える「ヒト」、つまりは従業員のことを指します。ヒトをいかに育成し企業活動に活用するか、変化の早い時代の戦略的人事として求められています。

この記事では人的資源の概要や日本における意味、管理するメリットや問題点を解説します。

人的資源とは

人的資源とは、企業の経営活動を支えるうえで欠かせない「ヒト・モノ・カネ・情報」の経営資源のなかで、「ヒト」の部分に用いて利用する言葉です。

人的資源は、ほかの経営資源を動かす原動力になることから、4つの資源のなかでもとりわけ重要視されています。

人的資源の概要

人的資源が示す「ヒト」とは、自社が抱える従業員のことを指します。

さらに、その「ヒト」が持っている職務上必要なスキルや能力によってもたらされる経済的な価値をふくめ、人的資源と考えられています。

人的資源の英語

人的資源は、ヒューマンリソース（Human resources）と呼ばれます。

ヒューマンリソースとは、人を経済的資源ととらえ、戦略的に育成する意味を含んでいます。これを、「ヒューマンリソース・マネジメント（HRM：人的資源管理）」といいます。

人的資源管理が提唱される以前は、人材マネジメントの領域において、パーソナル・マネジメント（PM）の考えが主流でした。

パーソナル・マネジメント（人事労務管理）の考え方では、人は資源ではなく「コスト」ととらえられます。

いかにコストを効率的に抑え活用するかという議論から、人の教育制度やキャリアプランによっていかに企業活動にプラスに影響させるかを重視するようになったのが、ヒューマンリソース・マネジメント、人的資源管理の考え方です。

人的資源と人的資本の違いとは

人的資源と人的資本は、組織内でのヒトの価値に関連する概念ですが、微妙な違いがあります。人的資源は、組織における従業員や労働者のスキル、能力、知識などの要素を指します。これに対して、人的資本は労働者のスキル、能力、知識などの人的資源を企業の価値を生み出す投資対象・資本とみなすものです。

人的資源は、組織が持つ「もの」としての側面を強調しており、従業員の能力やスキルがどれだけ優れているかに焦点を当てています。一方で、人的資本は、これらの能力やスキルを適切に育成・活用するなど投資しヒトの経済的価値を高めることで、組織の持つ価値を高めることに焦点を当てるものです。つまり、人的資本は、人的資源を適切に管理し、組織の持続的な成長や競争力向上に寄与するという側面を強調しています。

両者は連動しており、適切な人的資本の構築によって、組織の持つ人的資源の価値を最大限に高めることができます。

人的資源の重要性とは

人的資源は、組織において最も価値のある資産のひとつです。従業員のスキル、知識、経験、創造性が、組織の成功に直接影響を与えるため、その重要性は計り知れません。

組織の競争力は、社員のスキルや経験、知識の質に大きく左右されます。市場の変化に適応し、競争を勝ち抜くためには、優れた人的資源が必要です。そして、 人的資源である社員の価値観や行動が、組織の文化を形成します。適切な人材の採用と育成によって、組織文化を醸成し、共通の目標に向けた取り組みが促進されます。

人的資源は単なる労働力ではなく、組織の持つ知的資本であり、組織の成功に大いに寄与する要素です。組織が人的資源の価値を最大限に引き出すためには、適切な採用、育成、評価、報酬制度などの戦略的なアプローチが必要でしょう。

人的資源以外の経営資源

人的資源以外に、経営資源である3つの資本についてご紹介します。

財務資本

「カネ」を指す言葉です。文字通り、企業が扱うお金のことを指します。企業活動を行うにあたっては、健全な財務状況でお金を運営することが重要です。

優秀な人材を採用し育成するにも、従業員が活躍できるだけの設備投資をし環境を整えなければいけません。

新しいサービスを実現するにも、まとまった資金が必要です。財務資本は必ずしも蓄積することが良しというわけではなく、適切に資源を割り振りキャッシュフローを健全化させることが重要だと考えらます。

物的資本

「モノ」を指す言葉です。企業が販売する製品のみならず、有している設備等も幅広く含まれます。物的資本をイノベーションによってリニューアルしたり、新たなモノを生み出したりすることで、経済的価値を生み出します。

組織資本

「情報」にあたる言葉です。ここでいう情報とは、その組織が独自に有するノウハウやコネクションが含まれます。

企業の歴史のなかで培われたブランドイメージや、コミュニティとのつながりなど、目には見えない資本が組織資本に該当します。

扱い方によっては、経営活動に大きな影響を与える資本です。

人的資源の特徴

企業活動の要となる人的資源には、いくつかの特徴があります。第一に、人は育つということ。第二に、流動的であるということです。

人的資源は育成できる

従業員を指す人的資源は、モノやカネと異なり、育成することでより大きな経済的価値を企業にもたらします。

新卒採用がその一例です。学校を卒業し入社した社員を、研修や教育を通じて一から社会人として必要なルールや、業務に求められる知識を教えていきます。その結果社員は対応できる業務範囲を広げ、より高度で複雑な仕事をこなせるようになります。

これは、新卒採用に限ったことではありません。中途入社、正社員、アルバイト、パートタイムなど、あらゆる従業員に対して言えることです。

適切な教育・研修の機会を与え、知識や経験を積ませることで、より優れた人材に成長します。このことから、人的資源の現在だけではなく、未来を見据えたうえで戦略的人事を行うことが大切です。

人的資源は流動的である

従業員は、生涯おなじ企業に勤めるわけではありません。とくに近年では雇用の流動化が進んでおり、求めるライフスタイルやキャリアプランをもとに転職することは「良し」ととらえられる傾向にあります。

つまりは、育成した人的資源がおなじところにとどまるとは限りません。そのため、企業は人材の育成を行うだけではなく、従業員が「ここで働き続けたい」と感じられる職場環境を提供する必要があります。

人的資源管理とは

人的資源管理とは、ヒトをコストとしてとらえずに、戦略的に育成をし経済的価値を高めるという人材マネジメントにおける主流の考えかたです。

企業の経営目標を達成するため、いかに人的資源を活用するかを考え、そのための制度・運用に落とし込むことを指します。

人的資源管理の最大の特徴は、物流の管理や金銭の管理とは異なり、決まった成功の型があるわけではないという点です。人は自由に思考します。

そのため、企業が行うマネジメント手法に対して人的資源、つまりは従業員からの「反応」が発生します。その反応の種類は多種多様です。

特定のパターンや方法論は存在します。しかしながら、一律に成功するマネジメント手法として採用することはできません。

感情を持ち思考する人へのマネジメントは、ほかの経営資源の管理と比較して一番難しいと考えられています。

人的資源管理の意義とは

なぜ、人を戦略的に育成し、企業は人的資源管理に力を入れる必要があるのでしょうか。

それは、優秀な従業員による企業への貢献と、社内での相乗効果がより企業の成長にプラスに働くからです。

経営活動に大きな影響を与える人的資源の在り方は、変化する時代を生き残るために取り組まなければいけない経営課題ともいえます。

人的資源管理を行う意義は、それが優秀な人材を育成するだけではなく、ひいては戦略的人事により企業の経営目標を達成させることにあります。

企業の成長戦略には、「カネ」や「モノ」、「情報」などの活用が欠かせません。しかし、資本をどのように投下するのかや、新しい企画やサービスをいかに展開するか、その成功はすべて実際に手を動かす「ヒト」にかかっています。

経営戦略はそれ単体で成功するわけではありません。人材の採用、教育研修、モチベーションを上げるための評価制度や報酬体系、最適なパフォーマンスを実現する昇進や配置転換など、あらゆる人的資源管理と組み合わせられ、経営活動に影響を与えます。

このことから、人的資源管理の意義は、「経営的目標」と「個人的目標」の2つが重なりあっています。

経営的目標とは、月別や四半期別、年単位で達成するべき目標数値です。営業目標のような短期的数字に落とし込まれ、個々人が達成するべき指標とされるものや、長期的経営目標として全体に示すビジョンなどが当てはまります。

一方の個人的目標とは、先に挙げた営業目標のような業務上の達成するべき指標を指します。また、長期的キャリアプランに基づく、能力開発やスキルの獲得も個人的目標に含まれます。

経営的目標と個人的目標は、どちらも人的資源の成長なくしては達成できないものです。企業は、人事制度や評価制度、また人材育成や人材採用の観点から、経営目標達成を見据えた人的資源管理に取り組む必要があります。

人的資源管理の方法とは

ここでは、人的資源管理の主な方法を5つ紹介します。

等級制度の整備

等級制度の整備は、人的資源管理の重要な方法のひとつでしょう。等級制度とは、社員のスキルや貢献度に応じて階層を分類し、報酬に反映する仕組みです。社員の成長のために目標を持たせ、透明性を確保します。等級制度により、スキルや経験に基づいたキャリアパスを示すことで、社員は自身の成長を追求しやすくなり人的資源を効果的に管理できるでしょう。公正な評価基準と適切な報酬体系を整備することで、モチベーションを高め、組織の長期的な安定性を支えます。

人事評価制度の整備

人事評価制度も人的資源管理の要となります。人事評価制度は、従業員の業績や行動を評価し、報酬や昇進に反映させるための枠組みです。目標設定や評価基準を明確にすることで、従業員は自身の役割や貢献度を理解しやすくなります。また、人事評価制度を通してフィードバックやキャリアプランを提供することで、個人の成長と組織の目標達成を結びつけます。公平な評価と透明性の確保によって、従業員の信頼とモチベーションの向上が期待できるでしょう。

人材育成制度の整備

人材を戦略的に育成するためには人材育成制度の整備も欠かせません。
人材育成制度は、従業員の能力やスキルを向上させるための継続的なプログラムです。専門的なトレーニング、キャリア開発の機会、メンターリング、ジョブローテーションなどが含まれます。これにより、従業員は変化する業務環境に適応し、組織のニーズに応える能力を高めます。組織全体での専門性やリーダーシップの向上が期待できるでしょう。

福利厚生制度の整備

福利厚生制度は、従業員の働きやすさや生活の質を向上させるための取り組みです。人的資源管理には福利厚生制度の整備も大切となります。福利厚生制度には、健康保険の加入手続き、リモートワークの支援、子育て支援、余暇制度の提供などが含まれます。これにより、従業員のワークライフバランスが向上し、ストレスや疲労の軽減に寄与するでしょう。従業員の満足度向上や離職率の低下も期待できます。

適材適所の人材配置

企業での効果的な人的資源管理を実現するためには、適材適所に人材を配置できる体制を構築しましょう。
従業員のスキル、経験、興味に合わせて役割を選定し、最大限の成果を得るための環境を整えます。適切な役割配置により、従業員はやりがいを感じ、成果を出しやすくなるでしょう。また、効率的な業務分担により、組織全体の生産性向上に寄与します。

これらの人的資源管理の方法は、従業員と組織の共通の目標達成に向けた鍵となります。組織の成長と持続的な競争力を実現するために、これらの方法を総合的に導入し、適切に調整することが重要です。

人的資源管理の注意点

ここでは、人的資源菅において注意しなければならないポイントについてご紹介します。

経営戦略の達成を見据えて人的資源管理に取り組む際、二つの因果関係が明確に証明されていないという点に留意する必要があります。

人材マネジメントの観点でいえば、自社の従業員がモチベーション高く働き、スキルを向上させることは、組織の活性化につながります。従業員の自発的な貢献から、新しいイノベーションが生まれることもあります。

しかしながら、優秀な人材を育成したとしても、人材資源管理の特徴である流動性が消えることはありません。

また、人の思考は変化します。つまり、企業がどんなに熱心に人材育成に取り組み、満足度の高い評価制度や報酬制度を確立したとしても、対象となるヒトは変わり続けるということです。

そのため、企業が一つの人的資源管理のスタイルに固執することは、良い結果を生み出すとはいえません。企業のビジョンや長期戦略に合わせ、現場の状況に踏まえた人材マネジメントを走らせることが重要といえるでしょう。

人的資源管理の企業事例

ここでは、企業の人的資源管理の事例を2社紹介します。

資生堂

資生堂は「PEOPLE FIRST」という考えを基盤に、人財を最も重要な資産と捉え、人財育成に注力しています。以下はその主な取り組みです
資生堂は「強い個が強い会社をつくる」との信念のもと、ジョブ型人事制度、戦略的タレントマネジメント、パフォーマンスマネジメント、自律的キャリア開発支援に力を入れています。2020年にはTRUST 8コンピテンシーを策定し、これを人財育成の基盤としています。

2021年から日本国内の管理職・総合職を対象にジョブ型人事制度を導入。この制度は、社員の専門性を強化し、グローバルスタンダードに基づく評価や処遇を実現するものです。また、資生堂グループ全体での人材配置とタレント育成を目的として、タレントレビューや後継者の育成計画を策定しています。グローバル共通の評価スキームを導入し、業績目標とTRUST8コンピテンシーに基づく行動発揮度の両方を評価しパフォーマンスマネジメントに注力。ジョブ型人事制度の導入に伴い、キャリアワークショップを実施し、社員は自らのキャリア開発に必要なスキルや専門性を高める研修プログラムを利用できます。

参考：資生堂「人財育成と公正な評価」

サムスン電子

サムスン電子は、1993年の新経営宣言で「世界超一流企業」を目指し、日本企業をベンチマークにして追い越す戦略を採用しました。しかし、1997年のアジア通貨危機以降、日本企業とは異なる戦略を選択し、新興国へのシフトを進めてきました。2003年以降は「デジタルグローバル市場」でNO.1を目指し、ブランド力を向上させて先進国市場へも進出。このグローバル戦略を支えてきたのは「マネジメント人材」と「専門人材」であり、これらの人材育成に注力してきました。

サムスン電子のマネジメント人材育成には「サムスン MBA」制度が存在し、これは次世代の人材を発掘・育成する目的で設けられている。この制度には「ソシオ MBA」と「テクノ MBA」の2つの課程があり、それぞれが異なる専門分野の人材を育成するためのプログラムとなっている。

サムスン電子は、グローバル人材の育成にも力を入れており、「地域密着型ものづくり」の戦略が成果を出している。地域専門家制度にて、１人当たり約１億ウォン（約１０００万円）の費用をかけ優秀な人材を各国に派遣。この制度により世界各地の最新のトレンドや情報を収集・把握しその情報に基づき地域のニーズに合う製品を提供することを可能としているのだ。

また、サムスン電子は１９９７年以降、成果主義・年俸制を導入。能力や成果に対す評価は非常に厳しく、一般の役職員の場合でも、年俸に占める基本給の割合は６０％程度。残りは実績により左右される。業績評価・報酬の仕組みは透明性が極めて高く、業績は５段階で評価され、最高評価を受けると最大１３０％まで支給される。

引用・参考：李美善「グローバル競争時代における戦略的人的資源管理――サムスン電子を中心に――」

人的資源管理に関する課題

組織内の人的資源を効果的に管理することは重要ですが、その中で直面しやすい課題もあります。以下に、その主な課題を詳しく説明します。

1.社員のモチベーションが上がらない

人的資源管理において、社員のモチベーションを高めるための施策を選定することが基本ですが、意図した通りに効果を発揮しない場合もあります。
個人のモチベーションには多くの要因が関与し、全ての従業員に同じ方法が効果的とは限りません。人材育成制度や報酬制度など、モチベーション向上の取り組みは多岐にわたりますが、全ての人に合ったアプローチを見つけることが難しいことがあります。

2.最適化の判断が難しい

人的資源の最適化は、適材適所の人材配置やスキル開発に関する判断を含みます。しかし、どの社員をどの部署・プロジェクトに配置するかや、どのスキルを優先的に育成するかなど、判断が複雑であり、最適解を見つけることが難しい場合があるでしょう。

3.多様な人材資源の管理が難しい

多様な背景や価値観を持つ社員が活躍するためには、インクルーシブな環境の構築が必要です。しかし、異なる文化や価値観を調和させることは容易ではなく、多様性を活かすための戦略やプログラムの設計が課題となることがあります。

4.ワークライフバランスの確保が困難

刻々と変わるビジネス環境や労働環境の変化に合わせながら、ワークライフバランスの確保することが困難な会社も少なくありません。社員のストレスや過労は生産性や健康に影響を及ぼす可能性があり、適切な労働時間管理や休暇制度の提供が求められますが、そのバランスを取ることは課題となりやすいでしょう。

これらの課題に対処するためには、個別の状況やニーズに合わせた戦略や施策を検討し、定期的な評価と改善を行うことが重要です。従業員の参加とコミュニケーションを活用しながら、持続的な改善を推進する姿勢が求められます。

人的資源を有効に活用する方法

組織の成功には、人的資源を最大限に活用する戦略が欠かせません。以下に、具体的な方法を詳しく説明します。

1.等級制度の見直し

等級制度を見直し、従業員のスキルや貢献度に合わせて適切な報酬と昇進の機会を提供します。日本の昔ながらの年功序列や終身雇用を前提とした等級制度から脱却し、自社に合った形で役割等級制度を導入することが必要です。明確な評価基準とキャリアパスを示し、従業員は自身の成果を評価されることによるモチベーションを感じるでしょう。透明性のある等級制度は、公平性を保ちつつ社員の成長を促進します。

2.人事評価制度の見直し

従業員の業績と行動を的確に評価するため、定量的な指標と定性的なフィードバックを組み合わせた人事評価制度を導入します。目標設定や定期的な評価を通じて従業員の成果を可視化し、評価に基づいた報酬や昇進の機会を提供することで、従業員は自身の貢献を認識しやすくなります。

→人事評価制度の再構築はあしたのチームまで！

3.人材育成制度の充実

従業員のスキル向上と成長を支援するため、幅広い学習機会を提供できるよう人材育成制度を拡充させます。外部トレーニング、内部研修、専門家による指導など、多様な学習機会を提供します。また、従業員の強みや興味に合わせたカスタマイズされたプログラムを設計し、従業員の専門性の向上を促進しましょう。

4.働きやすい環境の提供

従業員のワークライフバランスを重視するために、柔軟な労働環境を整備します。リモートワーク、フレックスタイム、有給休暇の適切な利用を奨励し、従業員が仕事とプライベートを調和させやすい環境を提供します。さらに、ストレスマネジメントプログラムや健康支援施策を導入し、従業員の健康と幸福感の向上を図りましょう。

人的資源を活かすためには人事評価の見直しが重要

経営に影響を与える人は、企業が重視するべき資源です。

しかし、人的資源の育成・活用は、短期的には達成されません。長期的視野での取り組みが求められます。

また、体制や制度を整えて終わりではなく、変化する人的資源に合わせて、企業の行動も改善・進化する必要があります。

そのためには定期的に自社の人事評価制度を見直し、より現場に即した形に最適化していくのが望ましいでしょう。