ロミンガーの法則とは？人材育成に必要な要素や人事が考えるべきこと 

リーダー層の人材育成に課題を感じている人事担当者や管理職は多くいます。「どのように業務経験を積ませればよいのか」「リーダーシップ育成のための面談や研修の時間をどのくらいとればよいのか」などと悩む場合もあるのではないでしょうか。 

このような際に参考にできるのが、リーダー育成の最適解を示した「ロミンガーの法則」です。人事担当者の人材育成施策の立案や、上司の部下に対する接し方などに役立てられます。 

本記事ではロミンガーの法則とは何か、ロミンガーの法則に適用できる人材育成のフレームワーク、質の高い業務経験・薫陶・研修を実現すåるための施策、リーダー育成ができる上司の特徴などを解説します。 

ロミンガーの法則（「70：20：10」の法則）とは？ 

アメリカの人事コンサルタント会社のロミンガー社は、経営幹部を対象にアンケートを行い、リーダーシップを発揮できるようになった有益な要因を挙げてもらいました。その結果、全体の回答のうち、日々の「業務経験」が70%、上司や先輩などからの「薫陶」が20%、社内外の研修や自己啓発などの「研修」が10%を占めました。 

これをロミンガー社は「ロミンガーの法則」と名付けています。現在は人材育成の領域でよく知られた法則になっており、日本企業の社員に対しても適用できるとされています。 

人事担当者や部下を育成する上司にとっては、ロミンガーの法則はリーダー育成施策の黄金比として利用できるでしょう。「70：20：10」のバランスで社員に体験を積ませることで、リーダー育成を最適化できると考えられるからです。 

人材育成の施策に移る前に、各要素の具体的な内容と、なぜその割合になるのかについて解説します。 

業務経験 

業務経験とは、日々の業務で得られる知識や技術、成功・失敗体験、チームや顧客とのコミュニケーションなどです。これらの業務経験がリーダーとしての成長に70%程度影響するという結果は、多くの人が経験的に納得できるのではないでしょうか。 

日本では、平均的に年間1800時間ほどの労働時間がありますが、このほとんどを自分の業務に費やしています。多くの時間を費やせば、その業務領域を深く理解でき、リーダーシップを発揮する人も出てくるでしょう。アメリカの著名な教育学者デューイも「人は、経験したことから学ぶことが多い」と述べており、実経験が成長に大きく影響するというロミンガーの法則と一致しています。 

薫陶 

薫陶とは、「優れた人格で感化し、人を教育する」という意味の言葉です。例えば、上司が部下に理想的なリーダー像とは何かを示したり、先輩が後輩へ仕事に対する心構えを教えたりするのが薫陶にあたります。 

リーダーシップの学習は真似ることから始めるケースが多いため、薫陶は重要です。自主性を尊重するのは大切ですが、あまり放任しすぎると、ムダな試行錯誤を繰り返したり、偏った考え方に陥ったりしてしまいかねません。そのため、ロミンガーの法則にあるように、リーダー育成の20%程度は上司、先輩からの教育があるとよいでしょう。 

研修 

研修とは、社内研修や外部の教育機関でのセミナー、e-ラーニングなどです。また、社員が自主的に行う読書や資格取得なども研修に含まれます。 

研修では業務関連では得られない知識や経験を積めます。例えば、同世代の仲間とワークショップに参加して成長の刺激を受けたり、最先端の知識を学ぶセミナーに参加して知見を広げたりするなどです。 

ロミンガーの法則の影響度でみると、研修は最も少ない10%に過ぎません。この理由の一つには、研修時間を十分に取れないことが影響しているのでしょう。多くのビジネスパーソンは日々の業務に忙しく、研修機会を求めているが時間を確保できていないケースが珍しくありません。 

ロミンガーの法則で「10%」の研修の意義 

ロミンガーの法則において、研修は10%と最も低い影響度となっています。それでは、人事担当者や上司が研修を軽視して、業務経験や薫陶の時間を増やせばよいのでしょうか。 

結論を先にいえば、リーダー育成を最適化したいなら、10%の割合の研修を確保するべきです。ロミンガーの法則では、影響度が高い要素ほど重要というわけでなく、「70：20：10」というバランスが大切であるからです。 

ロミンガーの法則をリーダー育成のレシピにたとえるなら、研修は調味料にあたります。料理では素材が最も大きく影響しますが、だからといって味付けが悪ければおいしい料理は作れません。 

同じように、リーダー層の人材育成で成果を出していくには、人事担当者や上司などがバランスに配慮する必要があります。もしも経営幹部候補として多くの業務経験を積ませているなら、それにともなって薫陶や研修も手厚くしなければなりません。 

経営幹部として育成する際は、投資判断を行うための財務会計を学ぶだけでも最低100時間の学習時間が必要になるでしょう。他にも必要な知識は多くあるため、さらに学習時間を確保しなければなりません。このように、求めるリーダーの役割に合わせて、研修時間も調整する必要があります。 

ロミンガーの法則に即した人材育成のフレームワーク 

リーダーを効果的に育成していくには、業務経験、薫陶、研修を効果的に結びつけることが重要です。ここでは経験学習モデルとダブルループ学習のフレームワークを、ロミンガーの法則と関連付けて解説します。 

経験学習 

経験学習モデルとは、経験が実践的な知識になるまでのプロセスとサイクルをモデル化したものです。アメリカの組織行動学者コルブによって1984年に提唱されました。 

経験学習モデルでは以下の4つのプロセスがあります。1～4を繰り返すことで、経験からより深く学べるようになります。 

1. 具体的な経験をする
2. 経験を多様な観点から振り返る、内省する 
3. 経験を概念、理論にする 
4. 概念、理論を新たな場面で活用する 

経験学習モデルはロミンガーの法則の業務経験にあたります。この2、3のプロセスで上司・先輩からの薫陶や、研修で学んだ知識があれば、学習サイクルがスムーズになるでしょう。部下がどのプロセスで止まっているか見極めることで、適切なサポートもできます。 

ダブルループ学習 

ダブルループ学習とは、目的や前提そのものを疑いながら学び、新たな行動に移していく学習プロセスです。通常の学習プロセス（＝シングルループ学習）は「行動→結果→改善→行動…」のサイクルで進みます。これに対してダブルループ学習は「行動→結果→目的や前提そのものの見直し→改善→行動…」のように2つのフィードバックがかかるのが特徴です。 

ダブルループ学習によって、前提や慣例にとらわれない問題解決の方法を考えられます。例えば、過度な営利追及によって営業成績が伸びない状況を考えてみましょう。 

シングルループ学習の場合、「営業活動→商談失敗→さらに強く商品を売り込もう→営業活動…」という悪循環になって状況は改善されません。しかし、ダブルループ学習では、「営業活動→商談失敗→過度な営利追及によって顧客ニーズを満たせていないのではないか→顧客ファーストのアプローチに改善→営業活動…」のようになり、問題解決につながります。 

ダブルループ学習はビジネス環境の変化が激しく、成功体験が通用しなくなるまでの期間が短くなった現代で重要です。業務に忠実な社員ほどシングルループ学習に陥り、成長のブレイクスルーが起きにくくなります。ロミンガーの法則を参考に適度な薫陶や研修を行い、ダブルループ学習を促すとよいでしょう。 

質の高い業務経験、薫陶、研修を実現するには？ 

ロミンガーの法則は業務経験・薫陶・研修のバランスが重要であることを示しています。ここでは3要素をバランスよく与えるために、人事担当者や上司が実施できる人材育成方法を具体的に紹介します。 

質の高い業務経験を実現する方法 

単に業務を与えるだけでは、質の高い業務経験につながりません。ここでは目標設定や裁量権の調整などの施策を解説します。 

目標設定・スキルマップの作成 

社員の将来あるべき姿やクリアしておきたい課題などを明確にしておくと、成長を促せます。人事担当者や上司が中心となって、目標設定やスキルマップを作成しましょう。 

例えば、個人目標に対する達成度合いを評価し、昇進や給与などに反映させるMBO（目標管理制度）は、社員が目標達成へ向けて高いモチベーションを発揮しやすい手法です。MBOは組織と個人の目標をリンクさせるため、企業が求めるリーダー像と一致させやすいのが特徴です。ただし、目標を押し付けるのではなく、社員と上司が話し合いながら目標を立てて参画意識を持ってもらうようにします。 

OJT 

OJT（On the Job Training）は、職場の上司、先輩が業務に精通していない社員に対して、実際の仕事をさせながら知識、技術を教える手法です。一般的には、新卒社員や中途採用社員などの新入社員に対して実施します。 

OJTは業務経験を自分なりに深化させたり、自発的に業務に取り組めたりするレベルに早く到達させるための研修です。「やってみせる→説明する→やらせてみる→確認、指導」というサイクルを回すことで、初期段階の成長スピードを速められるのがメリットです。 

ストレッチアサインメント 

ストレッチアサインメントとは、タフアサインメントとも呼ばれ、現在の社員の能力では困難な目標や役割を与えて成長を促す手法です。獅子の子落としではありませんが、抜きんでた能力が求められるリーダーを育成するのに向く手法といえるでしょう。 

ストレッチアサインメントは、エンゲージメント（組織に対する愛着心）が高い社員に対して、本人のキャリアプランと企業ニーズを一致させる形で実施すると、さらにエンゲージメントが向上する効果があります。企業への高い貢献意識を持ち、長期定着してもらう必要があるリーダーの育成に、ストレッチアサインメントは効果的です。 

裁量権の調整 

リーダーには自ら行動する能力と資質が求められます。これらを伸ばすには、ある程度裁量権を与え、自立的に働く経験をさせることが重要です。 

例えば、店舗経営を任せたり、意思決定の一部を社員に移譲したりするなどです。こうした環境を整えると、外部環境に対して社員が主導権を握って、積極的に働きかけるようになります。例えば、店舗経営の例であれば、「どうしたらもっと顧客が喜ぶのか」「業務フローを改善できないか」などと自発的に考えるようになるでしょう。 

ただし、業務を丸投げしてしまえば、社員に過度な負担がかかってしまいかねません。プレッシャーや責任感が大きくなりすぎると、学びの意欲や成長スピードに悪い影響が出るため、適切な裁量権を与えることが重要です。 

質の高い薫陶を実現する方法 

質の高い薫陶を実現するには、社員の心をオープンにする工夫が必要です。そのための代表的な施策を3つ紹介します。 

メンター制度 

メンター制度とは、先輩社員（メンター）が新入社員や若年層の社員（メンティー）をサポートする制度です。知識や経験のある先輩社員が、業務や仕事に対する姿勢などについてアドバイスして、社員の成長を促します。メンター制度の特徴は、サポートする内容が業務関係にとどまらず、職場の人間関係やプライベートの悩みも含む点です。 

そのためメンターには、メンティーと年齢や勤続年数などがあまり離れておらず、親近感を持ちやすい先輩を選ぶのが一般的です。信頼関係が築きやすくなり、社員が薫陶を受け入れやすいオープンなマインドになります。 

コーチング 

コーチングとは、上司が部下の目標達成のために何をするべきか一緒に考える手法です。一般的な上司と部下の面談と違うのは、上司が指示や答えを与えるのを避け、部下自身から答えを引き出そうとする点です。 

部下から答えを引き出すために、上司は積極的に質問します。例えば、「なぜプロジェクトに失敗したと思いますか」「どうすれば次は成功すると思いますか」のように相手に考えさせ、答えを引き出します。 

あくまで部下自ら答えを見つけてもらうため、コーチング担当者は必ずしも業務に精通した上司でなくてかまいません。利害関係のない他部署の人と組ませてコーチングを実施している企業もあります。また、専門的な知識を持つHR企業や研修機関のスタッフからコーチングを受けるのも効果的な方法です。 

1on1 

1on1とは、1on1ミーティングとも呼ばれ、上司と部下が1対1で定期的に面談する施策です。人材育成における1on1は、上司が部下の成長プランを立てるのが主な目的です。 

1on1の実施によって、部下は困ったときに上司に相談できます。また上司は、定期的な面談によって部下を深く理解できるようになり、適切なアドバイスをしやすくなるでしょう。 

質の高い研修を実現する方法 

質の高い研修は、社員に成長のきっかけを与えます。代表的な施策と実施のポイントを解説します。 

集合研修の実施 

集団研修とは、従業員が同じ場所に集まって講義やグループワークなどを行う研修です。例えば、新人社員研修では、自社のビジョンや事業沿革などについて座学を行い、一律の知識を与えられます。また、外部研修はビジネスマナーやITリテラシー、専門知識など、幅広い教育を高いレベルで受けさせられるのがメリットです。 

集団研修には、知識の詰め込みや受動的な受け身になりやすいデメリットもあります。単なるインプットで終わらせないためには、研修で学んだ知識を生かせる業務に割り当てたり目標を設定させたりするなど、実務のアウトプットにつなげていく施策が重要です。 

eラーニングの導入 

e-ラーニングはパソコンやスマートフォンなどを使って、オンラインで講義動画を視聴したり課題に取り組んだりする学習方法です。時間や場所を選ばず学習できるメリットがあるため、多忙で研修時間が取りにくい場合に向いています。また、コンプライアンス教育やDX推進のためのITリテラシー教育など、全社的な研修にもよく用いられる手法です。 

その反面、e-ラーニングは個別学習でモチベーションが保ちにくいため、学習の進捗を把握して面談するなど、フォローアップが必要です。 

自己啓発の支援 

自己啓発を支援するのもロミンガーの法則の研修割合を高めるポイントです。具体的には次のような支援が挙げられます。 

• 書籍購入費の援助 
• 資格取得のための受験料や通信教育の費用などを負担する 
• 社員が希望する研修、セミナーを受けさせる 
• スキルアップのための副業を認める 

もっと詳しい情報を知りたい方は以下の記事をご覧ください。 

自己啓発の方法は？企業が従業員を支援する方法やメリット・事例を紹介

ロミンガーの法則に即し人材育成できる上司の特徴 

人事は人事育成制度の導入などで支援できます。しかし、現場での育成に大きな影響を与えるのは、やはり上司です。それではどのような上司がリーダー育成に適しているのでしょうか。4つの特徴を解説します。 

フィードバックが丁寧 

リーダーシップを発揮するのに有益な薫陶をしている上司は、フィードバックが丁寧です。結果だけで判断するのではなく、そこに至る過程もみながら良かったところ・悪かったところをフィードバックしています。また、組織からの視点だけでなく、本人のキャリア志向に沿ってフィードバックしているのも特徴です。 

フィードバックが丁寧な上司の多くは、コミュニケーションのフレームワークを有効活用しています。例えば、「ポジティブな内容→ネガティブな内容→ポジティブな内容」でアドバイスするサンドイッチ型を利用していたり、「状況（situation）→行動（behavior）→結果（impact）」の順にヒアリングするSBI型を使っていたりするなどです。 

人事担当者としては、こうしたフィードバック手法を上司に学ばせる研修を実施するのもよいでしょう。 

目標設定が適切に行える 

リーダー育成に実績のある上司は、社員の目標設定をサポートする能力にたけているのが特徴です。社員が適切な目標を持っていれば、ロミンガーの法則における業務経験の質が高まるうえに、必要な薫陶や研修も受けやすくなるからです。 

適切な目標は一概にはいえませんが、「組織のミッション・ビジョンと成長の方向性が一致している」「企業が求めるリーダー像と一致している」などの要素は欠かせません。しかし、これらは社員が自ら把握するのが難しい要素です。そのためリーダー育成に優れた上司は、組織のミッションや求めるリーダー像などを提示して、社員と一緒に目標設定していきます。 

また、上司は自分の知識や経験と照らし合わせて目標を精査しているのも特徴です。例えば、SMARTの法則であるSpecific（具体的か）・Measurable（成果測定できるか）・Attractive（魅力的か）・Realistic（現実的か）・Time-bound（期限は明確か）の要素をチェックして、成長へとつながる目標を設定しています。 

部下と信頼関係を築ける 

部下と信頼関係を築けているのも、リーダーを育成できる上司の特徴です。このような上司は、部下が一人で問題を抱え込まないように相談しやすい雰囲気を作っています。また週1回・30分の1on1を設けるなど、定期的に現状把握できる仕組みを整えています。 

部下と信頼関係を築ける上司は、傾聴力と質問力を持っているのも特徴です。部下の価値観やチャレンジしたいことなどに耳を傾け、相手の答えを引き出す質問ができます。傾聴力と質問力は、自律的に物事を考え行動しなければならないリーダーの育成で特に重要な能力です。末端の部下をまとめる際は上司の強いリーダーシップで統率してもかまいませんが、リーダー育成では相手のリーダーシップを育てるコーチング技術が求められます。 

一人一人に適した仕事の割り振りができる 

ロミンガーの法則の業務経験を高められている上司は、部下の成長に役立つ業務をアサインしています。例えば、技術力は高いがコミュニケーション能力が育っていない部下を顧客の窓口担当者にアサインするなどです。 

こうしたアサインによって不足している業務経験をさせて成長を促します。また、チャレンジングな業務や役割を与えるストレッチアサインメントによって、成長意欲を刺激したり、エンゲージメントを向上させたりする効果も期待できるでしょう。 

適材適所のアサインをするためには、個々の社員のスキルや資質、経歴、キャリア志向などを細かく把握していることが重要です。上司の負担を軽減するため、近年では社員に関するあらゆる人材情報を一元的に管理する人事システムを導入する企業が増えています。 

総括 

ロミンガーの法則にある「業務経験70%：薫陶20%：研修10%」という割合は、リーダー育成のための最適解として参考になります。人事担当者がメンター制度や研修計画を検討する際や、上司が1on1やコーチングを実施する際にも役立つことでしょう。 

ただし、すべてを自社で実施しようとすると無理が生じる場合もあります。外部研修を取り入れたり、専門的な知識を持つスタッフによるコーチングを導入したりするなど、外部機関も活用するとよいでしょう。