働き方改革やダイバーシティにありがちな勘違い　【リクルートワークス研究所 中尾隆一郎さん×高橋恭介 対談後編】

リクルートワークス研究所 副所長の中尾隆一郎さんと、あしたのチーム代表 高橋恭介との対談後編では、日本の問題点として度々指摘されている「生産性」や、ダイバーシティ推進に関連した話題が中心となりました。
両テーマとも、政府が本腰を入れて取り組んでいたり、民間企業が様々な仕組みを導入したりと、今大きなうねりとなりつつある話題。企業経営者や人事部門は、このテーマにどう向き合っていくのが良いのでしょうか。

【Profile】

中尾 隆一郎(なかお りゅういちろう)
株式会社リクルートホールディングス リクルートワークス研究所 副所長 兼 株式会社旅工房取締役
1989年大阪大学大学院工学研究科材料物性工学科了。同年株式会社リクルート（現株式会社リクルートホールディングス）入社。人材総合サービス事業部企画室　企画グループマネジャー、ワークス研究所　調査グループマネジャー、株式会社リクルートマネジメントソリューションズ マーケティングFU長、株式会社リクルート事業統括室エグゼクティブマネジャー、株式会社リクルートすまいカンパニー執行役員（事業開発担当）、株式会社リクルートテクノロジーズ代表取締役社長を経て、16年4月より現職。専門は事業執行、マーケティング、人材採用、組織創り。

高橋 恭介（たかはし きょうすけ）
株式会社あしたのチーム　代表取締役社長
大学卒業後、興銀リース株式会社に入社。その後ベンチャー企業であったプリモ・ジャパン株式会社に入社。副社長として人事業務に携わり、当時数十名だった同社を500人規模にまでに成長させ、ブライダルジュエリー業界シェア1位にまで成長させた。2008年には、同社での経験を生かし、リーマンショックの直後に、株式会社あしたのチームを設立。これまで1,100社を超える中小・ベンチャー企業に対して人事評価制度の構築・運用実績を持つ。

■コスト削減が「企業努力」ではなく「社員努力」になっていないか？

高橋恭介（以下、高橋）：ここからは少しテーマを変えて「生産性」についてご意見を伺っていきたいです。よく報道でも見かけますが、日本は主要先進国のなかでも生産性が低いことが指摘されていますよね。日本を生産性後進国だと捉えると、どうやって上げていくべきなのでしょうか。

私はこの問題も人事評価制度で解決できるのはないかと考えています。中尾さんが仰ったように、企業理念やミッションと組織・個人の目標が接続していないから自分の仕事に意義を見いだせず、成果の大きさと報酬が連動していないから「残業代で稼ぐ」というような考え方が染みついてしまい、働き方改革も上手くいかないのだと思います。

中尾隆一郎さん（以下、中尾）：前提として、生産性に関する問題をややこしくしているのは、「何が分母で何が分子なのか」が明確でないままに議論されていることだと思います。つまり、時間あたりの価値の大きさなのか、利益の話をしているのか、それとも全く別のことなのか。さらに言えば、生産性向上のアプローチって、分母（コスト）を減らすことだけでなく分子（価値）を増やすことでも実現できますよね。このあたりのことが曖昧だと、本質的な解決にはつながらない気がします。

高橋：では、労働生産性という観点ではいかがでしょうか。残業規制の流れも、日本の労働生産性向上が思想に入っているように感じるのですが。

中尾：日本における労働生産性の低さは、メンバーシップ型の働き方に潜む問題点の象徴だと思います。一人ひとりの役割が曖昧だから、「他の人が残っているのに一人だけ早く帰るのは申し訳ない」という気持ちが生じやすいということ。生産性が低い人にチーム全員が引っ張られてしまいがちです。

もちろん、メンバーシップ型そのものが悪い訳ではないので、仕事の完了基準を明確にすることや、この状態を越えたら周囲が助けに入るといった線引きすることが重要なのではないでしょうか。一方で、日本の労働生産性が低い要因は、働き方だけでなく利益構造も一因だと思います。つまり、売値を下げることに躍起になってきた結果、適正なコストと値付けができなくなっているのも理由ではないでしょうか。

高橋：それは、原価削減によるしわ寄せが社員の給与やサービス残業によって成り立っていた、言わば“まやかしの原価”だったということでしょうか。確かにその側面はありそうです。日本経済全体が長年低迷した結果、安くなければ売れないという意識が蔓延しましたから、各社が熾烈な価格競争に身を投じてきたことも一因なのですかね。

中尾：本来なら、製品・サービスの価値が上がったなら売値も上がって然るべきだし、その価値の源泉である従業員の給与も上げるべきですよね。もちろん、大量発注によるボリュームディスカウントや業務プロセスの改善などによって実現するのは良いとは思いますが、安い理由がサービス残業に支られているのなら、それは「企業努力」ではなく働く個人に押し付けているだけです。

■ダイバーシティ推進につきまとう、「みんなが明るく元気な職場に」という誤解

高橋：エンゲージメントが日本で低い要因を中尾さんはどうお考えですか。先ほどの労働時間生産性における問題とも関連があると思うのですが。

中尾：海外と比較して日本が著しく低い結果になるのは、定量的な調査で、日本人が控えめ・低めに答えてしまう傾向が強いということも影響しているかもしれませんね。単純に海外との差に着目しすぎなくてもいいと思います。

ただ、エンゲージメントの観点でひとつお話したいのは、「エンゲージメントも大事だけれど、スキルはもっと大事」ということ。誰もが明るく元気に不安なく働ける職場を否定はしませんが、その環境を土台に多様なスキルを持つプロフェッショナルが集わないと意味がないですよね。

リクルートワークス研究所でも、企業のイノベーション創出には「ダイバーシティ」と「インクルージョン」の両方が必要と考えています。リクルートグループ自身も、多様性を認めあい、各々が固有のスキルを持つプロとして活躍するというインクルージョンの思想を大切にしています。

日本でこれまで言われてきた「ダイバーシティ」って、女性に男性的な働き方をさせることや、外国人に日本人と同質化することを求めているように感じられることがあるんです。それでは形だけのダイバーシティであって、インクルージョンに至っていない。これでは当然、エンゲージメントも上がらないように思います。

高橋：今のお話は、スキル向上とエンゲージメント向上の順番とも関連がありそうです。仕事のスキルを上げ、プロフェッショナルとして目標達成した結果として上司や周囲から評価され、報酬が上がる。これがエンゲージメント向上の正しい順番ですよね。

また、ダイバーシティに関しても大きな示唆をいただきました。ダイバーシティのなかには、多様性という名のもとに「ワガママの許容」や「ゆるく働くもの」だという勘違いが、企業・社員双方に起きている気もします。これでは、単にローパフォーマーの救済措置にしかならず、企業の競争優位性を失いかねない。短期的な不満の解決にしかならず、ハイパフォーマーにしわ寄せが行くという新たな不満が噴出する危険もありそうです。こうした不満が起きない公平な仕組みはないのでしょうか。

中尾：既存の上下関係を排除した「ホラクラシー経営」という運営の仕方もひとつのアイデアだと思います。ある企業では、個人の給与も経費もすべてオープンにしています。つまり、社長が今日誰と、いくら使って飲みに行っているかも分かるということ。そうしたガラス張りの環境では、言い訳ができません。成果と報酬がアンバランスになりにくいということですね。

高橋：情報をオープンにするのは、私も極めて有効だと感じています。人事評価においても、評価の基準が不明確なためにエンゲージメントを下げている企業はありますから。よくあるのがオーナー社長の主観で決めている場合です。

中尾：いわゆる「お手盛り」の状態ですね。それは良くない。社員は社長のご機嫌取りに必死になり、流行りの「忖度」が蔓延してしまいます。気持ちが内向きになってしまい、自分の仕事にも顧客にも向き合わないだけでしょう。社員のエネルギーを外に向ける仕組みやルールが必要です。

高橋：それが「見える化された評価制度」なのかもしれません。実は弊社あしたのチームでも、社員の給与（時給に換算した金額）をオープンにしようとしています。すでに営業職は役員からメンバーまでの時給を開示にしており、来年度からは全社員をオープンにする予定。

私としては、開示によって社内で価値の議論が生まれてほしいと思っているんです。「役員の報酬がいくらでそれは正当なのか」いう議論がされる環境なら、現状維持に甘んじたり、成果から逃げたりすることは許されません。厳しい部分もあるかもしれませんが、“なあなあ”にしてしまうよりも、組織としては健全だと思います。

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