残業削減を実現する風土づくりと人事評価　～株式会社ワーク・ライフバランス　代表取締役社長　小室 淑恵さん　インタビュー前編～

ワーク・ライフバランス実現の旗振り役として、2006年の起業から先陣を切って「働き方改革」に取り組んできた株式会社ワーク・ライフバランス代表の小室淑恵さん。900社を超える企業の働き方見直しをサポートしてきた小室さんは、どのように長時間労働の是正や生産性の向上を実現させてきたのでしょうか。インタビュー前編では、残業削減を成功させるポイント、生産性を高める人事評価制度などについて話を聞きました。

【Profile】
小室 淑恵（こむろ よしえ）
株式会社ワーク・ライフバランス　代表取締役社長
900社以上の企業へのコンサルティング実績をもち、残業を減らして業績を上げる「働き方見直しコンサルティング」の手法に定評がある。安倍内閣 産業競争力会議民間議員、経済産業省産業構造審議会、文部科学省 中央教育審議会などの委員を歴任。著書に『労働時間革命』（毎日新聞出版）『6時に帰るチーム術』（日本能率協会マネジメントセンター）など多数。「朝メール.com」「介護と仕事の両立ナビ」「WLB組織診断」「育児と仕事の調和プログラム アルモ」などのWebサービスを開発し、1000社以上に導入。「WLBコンサルタント養成講座」を主宰し、1,100名の卒業生が全国で活躍中。私生活では二児の母。

数値目標を掲げる前に、 改革の意義を組織に浸透させよ

―最近は中小・ベンチャー企業にも残業削減の機運が高まっています。しかし、業務量削減や生産性向上をセットにしなければ、持ち帰り残業や早朝出勤が常態化する懸念もあります。副作用を起こさずに、長時間労働を是正する方法を教えてください。

経営者が「なぜこの改革をやるのか」という腹落ち感を組織全体に浸透させることが大切です。これまで私たちは900社以上のコンサルティングを手がけてきましたが、ご依頼いただく前に悪状況に陥っている企業もありました。失敗例で多いのは「残業時間を前年比〇パーセント減らせ」と数値目標だけを上から押しつけ、各事業の部門長をギチギチしめあげるようなパターンです。

―従業員に本質的な目的を伝えないと、隠れ残業を誘発しやすいわけですね。

ええ。また、最初から定量的な変化を求めてはいけません。まずは定性的な変化を起こすために、職場の課題を率直に語りあう会議を開いてください。たとえば「以前からこの資料はムダだと思っていた」というような課題をぶつけあえる機会があれば、残業削減のモチベーションも上がります。ただ「早く帰れ」と命令されるだけでは、不満のほうが大きくなってしまうでしょう。

会議での重要なポイントは、メンバーの意見にリーダーが反論しないことです。まずは“傾聴”の姿勢に徹して、たくさんの不満を議論のテーブルにのせて、手をつけられそうな課題からどんどんクリアしていく。そうすることで「口に出せば変わるんだ」という感覚をメンバーが感じることができます。当社の標準的なコンサルティングは8ヵ月間ですが、ここまでくるのに約4ヵ月。組織の雰囲気を変えて業務改善を進めなければ、残業は減りません。

削減した残業代を従業員に還元し、業務効率化を推進

―残業削減に成功すると残業代も減るため、従業員から不満が出る可能性があります。この点はどう解決すればいいでしょうか。

ここはキーポイントですね。経営者が対応を誤ると「働き方改革」が一時的なブームで終わり、リバウンドを起こしかねません。

解決法のひとつとして、私たちのクライアントである「三菱地所プロパティマネジメント」さんの例を紹介しましょう。同社はトライアルのために4つの部署を選定し、残業削減に取り組みました。すると3ヵ月ほど過ぎたとき、非常にがんばって取り組んだ部署のモチベーションが落ちたんです。

その理由はご質問の趣旨と同じ。「なぜ、がんばっている私たちの残業代が減って、社長の注意を聞き流している部署が残業代を多くもらっているのか？不公平じゃないか」というんですね。そこで社長が「浮いたぶんの残業代をボーナスとして社員に還元する」と約束しました。その額は年間で1人あたり約8万円。そうやって社長の本気度を伝えた結果、残業削減の取り組みが加速しました。

―全部署に一律な金額が還元されると、不公平感が残りませんか？

そこで同社では、もうひとつ別の表彰制度をつくりました。「残業時間が月20時間以内」「有休消化率80％以上」という2つの条件を達成したチームには、1人あたり2万円〜6万円の報奨金を支給するというもの。契約社員も対象に含みます。こうしてマジメに改革に取り組んだ部署が報われる制度をつくったことで、従業員のモチベーションを上げることができました。

管理職の人事評価に「時間あたり生産性」の観点を

―御社のコンサルティングには、ワーク・ライフバランスを実現するための「調査」「導入」「実行」「定着」という4ステップがあります。人事評価制度の見直しは、最後の「定着」段階ですか。

そうですね。ただし、ここ数年は「最初から人事評価制度も含めてアドバイスしてください」という依頼が増えてきました。実際、短時間で高い成果をあげたメンバーをちゃんと評価しなければ、働き方改革は実現できません。そのため、管理職に対する人事評価に「時間あたり生産性」の観点を盛りこむ必要があります。

たとえば、同じ成果をあげた2人の管理職がいたとしましょう。量的な成果が同じだとしても、部下を疲弊させ続けて達成したのか、適切な働き方をさせているのかで、その手腕は雲泥の差。しかし、従来はこの2人が同じ評価を受けていたのです。むしろ、「部下を心身ともに追いこんで業務量を積んだ管理職のほうが昇進する」という逆転現象すら起きていました。

だから、こういう管理職は昇進できない評価制度をつくることが大事です。おススメの方法は部下の「有休消化率」と「総労働時間の平均」を指数化して、管理職の評価に加味すること。私は「霞が関の働き方改革を加速するための懇談会」の座長も務めましたが、こういった観点は官僚の評価制度からスッポリ抜け落ちていました。だから、霞が関は不夜城になっているんです。

――インタビュー後編では「働き方改革」が進まない企業のボトルネック、「高度プロフェッショナル制度」に対する見解などを聞きました。次回もお楽しみに。

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