一番の変化は事務所全体の風通しがよくなったことです。

人事評価制度を導入する以前は業務の延長線上でしかコミュニケーションを図る機会がなく、部下が持っている仕事へのニーズを役職者が把握・理解しにくい環境にありました。

しかし、人事評価制度導入後は目標の策定から評価のプロセスを経るために腰を据えた面談の時間を確保することが必須となり、意識せずとも上司・部下の間の仕事に対する考え方を共有する場が設けられたことで、どのような仕事に対して高いモチベーションを持つことができるのか、どのようなキャリアアップを望んでいるのか、など部下の多面的な要望を役職者が明確に把握できるようになりました。

上司・部下の距離感がよりいっそう縮まり、強固な団結力をもった組織へと着実に変化し続けています。

また、資格の有無に関わらず、役職者を増やしました。

税理士という業界は資格の有無がお客様の視点からは非常に重要ではあります。しかし、資格の有無に関わらず役職者を登用することで大きな責任と権限を委譲し、事務所を代表してお客様と接することにより、高い信頼関係を築くことができる人材を育成していきました。

そうしてひとり立ちした役職者があしたのチームの人事評価制度で部下の評価を行い、そこから事務所の成長を担える次の役職者を育てるという良い循環が出来上がりました。

そもそも、人事評価制度の導入自体を多くの役職者が反対していました。

“本当に意味があるのか？”と人事評価制度の導入と定着から得られるベネフィットに懐疑的な役職者を説得するのは非常に大変でした。

ただ、“今までやったことがないのだから、挑戦してみては？”と言ってくれる役職者もおり、最後は所長である花島が腹をくくって導入を決断しました。

導入してからも苦労は続き、“どんな目標を立てたらよいのかわからない”、“目標の数が多すぎる”と頭を抱える職員が多かったです。

ここはあしたのチームの担当コンサルタントと調整をし、目標の数を減らすなど当社に合った運用を提案いただきながら定着させていきました。

結果として前述のとおり、上司・部下のコミュニケーションが密になったことで組織としての団結力が高まったこと。

また評価者の主観を頼りにした定性的な評価ではなく、自分の日頃の頑張りに対して数字を根拠とした定量的な評価がなされることで職員の納得感が高まり、モチベーション向上にも大きく貢献しています。

人事評価制度は着実に社内に根付き、効果を出していますが、職員に今後もより高いパフォーマンスを発揮して頂くためには目標（コンピテンシー・MBO）のブラッシュアップが最も重要だと考えています。

目標の内容を当事務所の風土・理念により即した内容に改良していき、組織・役職者・一般職員の進む方向への齟齬がないようにしなければなりません。

また、自分で決めた目標に責任をもってやりきるためには優先順位付けと期日遵守の徹底も必要だと感じています。

役職者と一般職員の団結力が高まってきたからこそ、より具体的な行動と成果に結びつく目標設定が当面の課題です。

資産税に特化し、法人顧問を多く受け持つ当事務所にとってチーム力は非常に重要であり、大きな案件になるほどチームによる多くのサポートを必要とします。

人事評価制度はただ単に個人の能力を図るツールとするのではなく、チームの中で一人ひとりの役割、期待する貢献度を明確にすることでベテランはより高いパフォーマンスを発揮でき、新人は新しい環境での迷いを軽減して早く組織の中で活躍することができます。

個人の頑張りが正当に評価され、引いてはチームの成果として得られた利益を給与や福利厚生という形で還元することで職員の幸福度UPに繋がり、強い組織として成長し続ける土壌となる仕組みになるようこれからも研鑽を続けてまいります。