会社と社員両方が成長していくために納得感のある評価の仕組みが必要だった。

これまで、台湾人スタッフを評価する仕組みはなく、現地スタッフ4名の評価は私が独断で行っていました。そんな時、高い意欲を持ち、成果を上げていた社員から「なぜ自分はこの評価なのか？」という問いかけがあった時、明確な回答を返すことができませんでした。

今後、事業拡大に伴い、さらなる人員増強が必要と考えていましたが、これでは、既存の社員も何を頑張れば良いのか分からず、また将来の人生設計も不透明なものになってしまうと感じ、「誰もが明確にわかる『基準』が必要である」との考えに至ったことが、そもそものきっかけです。

会社と社員双方が共に歩んで行くことのできる仕組み作り。

各社員が、自分が会社から評価されるためには何を実現すれば良いかが可視化され、会社としても、成果を基準の中で明確に評価できることです。私は営業畑で育ってきたので、特に管理部門に対しての評価に対してはかなり頭を悩ましておりました。管理部といえど、会社の利益を構成する大切な要素です。

制度の導入によって、管理部の社員に対して求める役割を伝える仕組みができるとともに、「会社を大きくしていくために、自分はどのように貢献すれば良いのか」という意識が、社員一人ひとりに浸透していくことも期待しています。

目標の足並みを揃える、「コンピテンシー」を活用した制度構築に納得。

何も無いところから目標を設定させるのではなく、コンピテンシーというガイドラインを社員一人ひとりに与えた上で、自身で改善事項を考えさせ、目標に落とし込んでいくという点です。

何もないところから目標を設定させるのではなく、会社として求める指針をコンピテンシーの中から設定し、その項目に基づいて行動目標を自身で設定させるという、あしたのチームの制度の考え方に納得感がありました。