社員の間で『「店舗の売上とFL（原価と人件費）」でしか昇給する手段がない』という認識が強かったのですが、個人の行動目標を達成することでも評価される、という考えが浸透しました。

また、従来は評価者や評価の基準が曖昧で、昇給の理由等の話も無く納得感が低い状態でしたが、面談とフィードバックにより可視化することが出来てきたと感じています。今では運用を継続する中でより現場にあった人事評価制度にし、制度を浸透させるため、エリアマネージャー含め、人事評価制度についてミーティングを行うようにしています。

次期コンピテンシー項目の策定を、エリアマネージャー陣と行ったことで、より現場目線にあった目標が定まりました。また、その過程で、組織においての人材育成と人事評価制度が人材の定着の肝となる、という管理者としての意識付けが高まったと感じています。

「すべての社員が期日通りに終えること」に苦労しました。業種柄、人手が足りていない店舗があればどうしても優先度が下がってしまいます。

初めはスケジュール管理が徹底出来ないことがしばしばあり、期間中に間に合わない社員も正直多かったです。会社側が管理できればよいのですが、本来の業務もある中、多店舗・全社員へ「やりきらせる」ことに手を回せない状態でした。

あしたのチームではそういった期日管理でもサポートがあります。

期日の管理だけでなく、周知の仕方やタイミング、対策を一緒に検討できた点が助かりました。今では全社員にスムーズに伝達することができるようになったと思います。人事評価制度があっても、やり切れなければ意味がないため、初めの一歩目である「やりきらせる」という点をクリアできたのは大きいと感じています。

一般職はもとより、管理職であっても受動型の思考をもつ社員が多い点です。

自主性のある集団の育成、またその風土を構築していきたいと考えています。その為にも「置かれた立ち位置や、目標を自分の言葉で考えられる社員」「自身の強みをプレゼンできる社員の育成」が必要です。

この人事評価制度の「評価者からのフィードバックを通して目標設定する」というフローが、より精度の高い目標設定をさせますし、そのフローを繰り返し行うことで社員の意識改革、自主性ある集団の育成につなげていきたいと思っています。