社員の皆様

一番感じている効果は、社員が数値目標を意識するようになってくれたことです。

単に売上目標を追うということではなく、「過去の実績数値と比べてはどうなのか」「何が原因なのか」といった視点や、数値目標を高めていくために、「何を、どう改善すればよいのか」自発的に考える社員が増えました。

導入のタイミングで、評価の仕組み（何を頑張ってもらいたいのか）は、社員に明示することができましたが、その評価の仕組みを給与と結びつけるまでには、約１年間のトライアル期間を設けていました。正直、すぐに給与と結びつけるのは怖かったですから。

そのトライアル期間は、そこまで強く社員の変化を感じることはできませんでしたが、トライアル期間を終えて評価の仕組みを給与と連動するようになってから、明らかに社員の変化を感じるようになりましたね。

今では、役職者別、個人別、資格別等で、何を頑張ったらいいのかという表を社員に明示出来ており、評価制度の導入により、給与の仕組みが明確になったことで、会社としても進歩したと感じています。

また、いい意味でも悪い意味でも横並びだった組織に評価制度の中で、しっかりと上下の関係（役割）を設けることで、一人ひとりが自ら、全うすべき役割が明確になり、会社の進歩につながっていると感じています。

最も苦労したことは、人事評価制度の浸透ですね。

職業がら、職人気質のメンバーやずっと現場でお客様と向き合う仕事をしていてデスク仕事をやってきていない社員も多くいますので「クラウドって何？」「ログインって何？」というレベルの社員が存在していました。

そのような社員には、クラウド自体を理解してもらうことも大変でしたね。本人たちも大変だったと思いますし、実際に２年経っても大丈夫かな？と思う社員もいますが、進歩はしていますね。
また、目標を自己設定する。という部分にも苦労している社員が多くいた印象です。目標を考えるのに１日かかった。というメンバーもいましたね。

導入当初は、正直、大丈夫かな・・・と思うことが何度もありましたが、会社を変えるために一度やると決め踏み出したことですし、管理職を育成するいい機会だと考えて、管理職の社員へ「部下の育成をしてほしい」「わかるまで根気強く教えてやってくれ」といった声がけを行うことで、育成の意識を醸成することができ、乗り越えることができたと感じています。

本当は自分が社員に直接伝えた方が早かったかもしれませんが、それでは育成の意味がないと思っていたので自分は管理職に向けた声がけを徹底的に行いました。

そうですね。
さらに改善したいことは、基本的なことで言えば期日管理ですね。あしたのチームさんからは、人事評価制度を運用していく上では、期日管理がとにかく重要！と言われていますが、やはり業務優先になりがちなメンバーや管理職もいて、全員が期日内に対応することが難しい部分があるので、意識改善も含めて、何とか改善していきたいと思っています。

また、数値目標を意識して自発的に考える社員をもっと増やしていきたい。と思っています。

1つ目の質問でもお話した通り、数値目標を意識して自発的に考えることができるようになってきた社員が増えましたが、またまだ求めるレベルではありません。自発的に考えることができる社員には、もっと深い視点や広い視点で物事を考えることができるようなってほしいと思っています。

後は、そうですね。改善したいことというか理想に近い部分ではありますが、今は専務が一人で人事評価制度の管理・運営をしているので、自分と同じ目線で任せられる人を育成したり、専務が関与しなくても人事評価制度が回るようにしていきたいと思っています。
そのためにも、評価期間中の社員一人ひとりの改善すべき課題や行うべきタスクを明確に把握させPDCAを回し、育成する必要があると感じています。