効果は多岐に出てきていると思っています。
これまでは、目標設定自体がない状態でしたが、3か月に1度目標設定をすることで、それぞれが目標を意識した行動をとることが出来るようになりました。それに伴い、社員から自発的な提案も出てくるようになってきております。
例えば、店舗勤務の社員が、自分たちで他エリア　同業他社にアポイントを取り、「どういう店舗運営をしているか」を学ぶために見学に行ったり、通常の業務に関しても、続々と業務改善提案が提出されるようになりました。
その業務改善案を一つひとつ確認するのですが、日々一人ひとりが考えながら業務を進めてくれていると実感でき、今では楽しみな業務の一つとなっております。
まだ提出されるレベルは高くありませんが、これまで業務改善案というものを提出してこなかった文化から、「まずは提出する」という文化に変化してきています。
行動目標も、社員とパートという役割の違いの中で、”自己設定”　”付与型”と分けていますが、付与型で行動目標を設定しているパートの皆さんも、今までと比べて、もっと良い方法はないかと考えながら仕事をしてくれるようになりました。

また、中間面談の時には、目標と評価を意識した相談も多くなってきています。
「直近で別の業務が立て込んでしまい、設定した目標に手をつけられない。どうしたらいいか相談したい」
こういった言葉は、目標を意識しながら過ごしていないと出てこない言葉ですし、この1年で意識が大きく変わった部分だと思います。
そして、導入と同時に組織の変革も行ったことで、配置した店舗のマネージャーも自身の役割を理解して行動してくれるようになりました。

総じて人事評価制度を導入して良かったと思っています。導入当初、会社を変えなければいけないという思いがあった中で、人事評価制度はそのエンジンになると思っていました。導入後の１年間で、会社が変わり始めた手応えを感じております。

一人ひとりの行動目標を細かく見て、それぞれに目標のレベルを合わせることに一番苦労しました。
まずは、私が一人ひとりに対して、どういう期待をしているかを明確にすることに時間がかかりました。
実施することで目標の質は上がりましたが、本人への伝え方や認識を合わせることは今も苦労しています。

お互いの思っているレベル感に差が出たときは、具体的に何をしてほしいのかを提示し、認識のすり合わせを行っています。上がってきた目標が思っている方向に進んでいない時は、私から「○○を改善する目標を立ててほしい」と具体的に細かく指示していました。面談の時に伝えることはもちろんですが、普段のコミュニケーションの中でも、自然と認識合わせができるように接しています。今はゆっくり時間をかけて一から目標内容を伝えなくても、方針や要望を伝えることで認識が合うように改善しているところです。

また、役職者の理解を深めるために、部ごとに今期の方針や要望をまとめ、部長陣との会議の際に各部への要望を伝えてきました。
1年目の「とりあえずやってみよう」でスタートした時は受け身の印象もありましたが、直近では、「今の目標では、やっている業務と紐づけられていないので、どちらを優先するか相談したい」というように、目標内容に対する相談が増えています。相談に対しては、目標の立て方にもよるので、業務内容と連動させた目標を設定するように今は指導しています。

1年運用してきて、だいぶ会社に馴染んできていると思います。この1年を踏まえて、現場の実態を鑑みながら私自身が思っている方向、会社のミッションに向かってもらえるように、行動目標や数値目標を変更していきたいと思っています。
現在は数値目標と行動目標が結びついていない部分もあり、評価が出たときに、「評点が高い」ということが必ずしも「貢献度が高い」というような連動になっていない部分もありますので、行動目標と数値目標の連動性をもっと強くしていきたいと思っています。