社員の皆様

主に2つの面から効果を感じています。

1つ目は社員目線の効果です。

人数の少ない企業ですので、今までは評価というもの自体が曖昧で、社員の皆さんが「これってどうなんだろう」と思うこともあったと思います。

もともと、会社の施策に対しては素直に実行してくれたり、各々から意見も出せるメンバーでしたが、会社の方向性に合わせて一体感をもって皆で頑張るという意識は薄い状態でした。

それが、「どのように頑張ればいいのか」が明確になったことで、人事評価制度を通し、社員一丸となって動く姿勢は出てきたと思います。

2つ目は経営目線の効果です。

一言でいうと「楽になった」ということです。

以前は、賞与や給与をきめるときに、「この人は頑張っている」や「この人はそうでもない」という感覚値での評価や好き嫌いがどうしても出てしまい、結果一人ひとりにかける時間も増え、余計なストレスをかかえることが多くありました。それが、人事評価制度が整えられたことで、無駄に思い悩むことが無くなり、楽になりました。また、導入直後にあしたのチームさんに教えてもらった「NGワード」が、頭の中に入ったことで、「確認します」と言われた時にも、「何を？」「いつ？」「どうやって？」等、すぐ思い浮かぶようになりました。もともと曖昧な言葉には敏感な性分だったので、「NGワード」が理解できたことで、社員とのやり取りの中でも次の一手（その人のやるべき業務や行動）を明確にできるようになったと思います。

そして経営者目線の効果として一番感じているのは、経営レベルの向上です。
経営方針や戦略が明確でなかったり、ころころ移り変わったりすると、社員が何をすればいいのか分からなくなってしまいます。

しかし、社員数名の企業では大企業と比べて、そこまで経営の戦略を作らない場合も多いと思います。当社も例にもれず、以前は期の途中で当初の戦略とは違う思いつきを「こういうのやってみよう！」と発信していたこともありました。

今回、会社全体で人事評価制度という新しいものを受け入れるなかで、社員の皆さんだけに「人事評価制度」を強制することなく、経営サイドも目標設定のための準備を入念に行ない共有することがフェアなやり方だと思いました。

今では四半期に一度、明確な方針や戦略を共有することで社員は何をするべきか分かって具体的な目標設定ができています。

なにより、経営サイドも明確な戦略が必要になりますので、その準備や対応などを行う経営のレベルも上がっていると思います。

目標設定をすることが大変でした。
目標自体も四半期でどんどんレベルが上がっていくので、目標設定と、それを達成するためのプロセスを考えること自体が大変でした。

まだまだ改善の余地はありますが、当社では目標設定の前に、四半期ごとに全社で経営側の方針共有の場を設けて、目標設定のための材料を多く提供しています。

経営サイドとしては人事評価制度導入以前から、社員とのディスカッションの場や方針共有の場は設けていましたが、内容にブレがあったり、悪い意味で思い付きのような形で期の途中でやることを変えたりしていました。

今では、四半期評価だとかなり短いスパンで評価のサイクルを回しているので、軸が一本できて、思い付きでやることを変えるということはなくなりました。

短いスパンだからこそ、最後までやり切って、もし気になることがあれば、次の四半期の計画として、やることを変えるという方法に変えました。

そうすることで、目標を書くうえで必要な、各々がやるべきことが明確になりました。まだどうしても目標設定には時間がかかる部分があるものの、十分に時間を取って目標設定をしてもらうようにしています。

加えて、年に1度、あしたのチームからもらった資料をベースに目標設定のための研修も行ない理解度を深める取り組みをしています。

経営サイドとしても、「縛り付けたい」というわけではなく、「頑張りに感謝したい」「評点でも表現したい」「報酬として還元したい」という想いがあります。

昨年後半に第1回目を開催したんですが、「モリアゲアワード」という、評点を元にした表彰制度を始めました。

当社はまだ人数の少ない企業ではありますが、人事評価制度を通じて表彰制度などの社員に還元できる制度を実施していきたいと思っています。

少しでも社員一人ひとりのモチベーションアップに繋げ、当社で仕事をすることが楽しみになる施策を作り、もっと働いていて頑張りがいのある会社になりたいと思っています。

導入する前は、『「できた」「できなかった」が明確になる』程度の認識でした。

導入当初も周囲の経営者に「人事評価制度を入れて意味あるの？」と言われたこともあります。

ただ、導入後は、人事評価制度は「会社を成長させるためにこれくらいのスキルアップが必要になるな」ということも明確になりますし、未来に向かって成長するための制度だと思っています。

今では、どちらかというと人事評価制度というよりも人材育成制度として捉えています。

社員の皆様

間違いなく人数が少ない時に先に導入しておいた方がいいと思います。

組織社員数が100名とかに膨れ上がってから導入してしまうと浸透が遅くなってしまいますが、人数が少ない時に導入しておけば、それが文化となります。

人事評価制度だけではなく、組織に対する仕組み全般は人数が少ない時に導入することで、新しく入社する社員に既存の社員が教えることができます。よく聞くのが「人数が少ないから社長自身が査定する」ということですが、その方法だと人数が多くなった時に、多くの労力を「報酬を決める」ということだけに使うので、無理が出てきます。

それに就職活動を控えている学生も、今は人事評価制度のあるなしを気にされる傾向もありますので、人数が少ない時にこそ人事評価制度を導入して、早めに文化形成を図った方がいいと思います。

導入後は、あまりストイックにやりすぎるのも禁物だと思います。

こういった制度は楽しく実行することが大切で、「どうすれば給与が上がるのか」を楽しく考えて実行に移すことが重要だと思っています。

決して「ゆるくやる」というわけではありませんが、多少の「遊び」の部分も作りながら運用してもらえれば楽しく継続できるのではないでしょうか。