10年20年先を見据え、
人事制度の構築を断行―。

「若い人にはどんどん入社してもらいたい」「いまいる社員にも会社を背負う人材として成長してほしい」。

渥美モータースを10年20年続く会社にするべく、こうした理想を掲げはしたものの、それまでの当社は、どのように頑張れば成長でき、さらに給料も上がるのか不明確で、社員自身も頑張るに頑張れない状況にあることが課題でした。

こうした理想と現実のギャップを埋めるにあたって人事制度の構築・運用が最善ではないかと思い至り、まず着手したのが「360度評価」の導入です。

しかし、出てきたのは甘い上司ほど評価が高く、厳しい上司ほど評価が低いという思いもしない結果です。このときは、販売などの営業職、修理・点検などの技術職、そしてバックオフィスと職能の異なる社員間で評価基準の均一化を図ることの難しさを痛感したものです。

こうしたなか、当社が懇意にしているプロバスケットボールチームが、「あしたのチーム®」を導入していることを知りました。

「プロのスポーツチームが良い組織をつくろうと取り入れているのだから、素晴らしいツールに違いない」。そう思って紹介してもらったことが導入のきっかけです。

目標の明文化につまずく社員が続出。
自ら目標を設定できるようになるまで寄り添い続けた―。

営業職は「〇台売り上げる」のように目標が明確化しやすく、また、お客様とコミュニケーションを取ることが業務の一部でもあるため、導入は比較的スムーズにいったのですが、技術職では目標の言語化はできるものの、明文化の段階になった途端、行き詰まる人が続出してしまいました。

そこで、「会社があなたに期待しているのは、これです。だからこうした内容を目標にしませんか」と、文章に落とし込んだものを評価者が提案する形に変更しました。

これに本人が納得したなら『あしたのクラウド®︎』に自分で入力してもらう、という流れです。

こうして勘所をつかんだ社員には次から自分で目標設定をしてもらうようにし、まだ自信のない社員には寄り添うことを続けました。このような段階を踏むにあたり、役職者の登用もそれまでの「職能の高い人」から「社員に寄り添える人」に方針転換しました。

これからの当社に必要なのは“社員をしっかり指導でき、能力開発も行える人材”であることが、制度設計を進めるなかで分かったからです。

そのため、営業に異動した元技術職の社員を部長の肩書で戻すことも行いましたが、同時に役職から退いてもらった社員にも「スーパーセールス」「スペシャリスト」としてさらに活躍してもらえるよう働きやすい環境づくりに取り組みました。

一対一のコミュニケーションの場を設けたことで社員が会社を辞めなくなった―。

役職者が社員一人ひとりと面談する取り組みを導入したところ、社員間のコミュニケーションの質と量が圧倒的に向上しました。

各人が抱えている業務や人間関係の悩みなど、いろいろな情報を知る機会になったことに加え、これらに対して役職者が親身に耳を傾けたり、アドバイスしたりするうちに退職者も減っていきました。

結果として、2019年1月の導入時に70名弱だった従業員数は、現在90名近くにまで増えています。また、新卒も計画どおり採用できるようになりました。

これは、「あしたのチーム®」導入を機に、評価制度があることを採用のアピールに使った点が効果として表れたと感じています。

というのも、自動車業界はいわゆる“町の工場”的なところが多く、ここまで体系立てて人事制度を導入している企業はさほど多くありません。こうした事情もあり、当社の取り組みを求職者にしっかり説明することが、他社との差異化、当社への信用力や安心感につながったと考えます。

最近では、制度があることを知った県外からの入社希望者も出てくるようになりました。

人材が育ち、粒がそろいはじめた―。

採用がしっかりできるようになったことで、組織の若返りが図れたと同時に、仕事のできる社員を生み出せる体制を構築できました。

おかげで10年後、20年後を見据えた経営ができるようになりました。

正直、導入から3年足らずでここまで改革できるとは思いもしませんでした。付いていくのが大変と感じた社員もいたでしょうし、実際、社長からも「変わるスピードが速すぎやしないか」と心配もされました。

しかし、僕としてはこのくらいの速さで変わらないことには時代に振り落とされてしまう、という危機感があったので、本当に良かったと思っています。当社は自動車の販売・修理を生業にしていますが、近い将来、市場に電気自動車が入ってくるなど大きな変化が訪れると思っています。

こうした変化に対する備えは早いうちから行うに越したことはありません。DX化、ロボット化も進んでいますが、ヒトでなければ提供できないサービスは必ず残ります。

そのときのために、人材を磨き、精鋭をそろえておくことは何よりも重要です。

これからも良い人材を生み出せる組織を目指していきたいです。

多店舗展開、新規事業の創出を目指し、管理職の層を厚くしたい―。

人事制度の導入に合わせて新卒採用を始めたこともあり、現在、店長は50代なものの、スタッフは全員20代のように世代間に開きがあるので、このあいだをつなぐ課長や主任を育て、各店舗に配置していきたいですね。

今後の多店舗展開や新規事業の創出ももちろん視野に入れています。

「あしたのチーム」さんにも相談しながら、取り組みをますます進めていきます。

事業承継者として、会社の未来をつくっていくために―。

たとえば建設業など、当社と同じように技術職の人材を抱えている経営者から「評価制度を導入したい」と相談を受けることがあります。

けれども、いざ話をしてみると「うちの会社にはちょっと……」と、しり込みしてしまう人は実際多いです。

ただ、私のように事業承継する立場の経営者にとって、これまでの社員を大切にすることはもとより、次世代を一緒に担ってくれる、さらには任せられる若手社員の存在は必須です。そのためには人事制度を整備して安心して長く働けること、さらには成長するうえでどのようにキャリアアップを果たせるのかを明文化して提示することはとても大事なことと考えます。

コロナは、いろいろなことを変えてしまいました。

採用の面でも説明会や面接がオンラインに変わり、東京にある大手企業とも足を運ぶことなく自宅からコミュニケーションできる世界になりました。

その結果、「中小企業よりも魅力に富むから」と人材が流れていく潮流にますます拍車がかかったように思います。

しかし、こうした厳しい環境のなかでも我々は大手に引けを取らない魅力をつくり、会社の未来を一緒につくる仲間を募っていかなければなりません。

そういった意味でも、評価制度は会社をアピールするための好材料であり、自社独自の魅力を生み出す手段にもなりえると思っています。