当社では以前から、役職ごとに能力やテーブルを設定した上で、1年に1回年度末に相当時間をかけて評価を行っていました。

社員はみんな真面目な気質なので、表面的にはしっかり運用されていたんです。でも、評価する側、される側ともに、これって意味があるのかな？と内心思っていたはずです。

もっと透明性のある制度はないかと探していた矢先に、これぞと思えたのがあしたのチームです。

「給与は上げればいいわけでもない。納得できることが大切で、納得感が得られなければ優秀な人材から一気にやめてしまう」というお話がリアルに心に響きました。

導入後の一番の成果は、全社、部門、各担当者がやるべきことを明確にしなくてはいけないということが共通認識できて、文化として根づいてきたこと。

それは、毎年実施している「社員意識度調査」の数値にもしっかりと表れています。

人事評価制度を入れた2018年時点では、「指示命令系統が曖昧だと感じることがある」という質問に対して「はい」と答えた人の割合が61.1％にものぼっていたのですが、2021年には18.5％と大幅に改善されました。

これほど急激に改善されたのは、人事評価制度の導入によって会社、部門、各担当者がやるべきことが明確化されたことが大きな要因だと考えています。

もう一つの成果は、部下を育成しようという文化が根づいてきたこと。

人事評価制度そのものを評価するための仕組みと捉えるのではなくて、それ以前に部下を成長させるためのツールであるとマネージャー陣が理解してくれるようになってきました。

私は常々、仕事をする上でスピードを重視するよう社員に伝えています。

でも、そのスピードより優先すべきものがあって、それは部下の育成です。今この瞬間に視点を置くと、部下にやらせるよりマネージャー自身でやった方が早いというケースは多々あるわけです。

でも、視点を少し先に移すと利益は反転するんです。部下を育て成長させることが、会社の成長につながる。これを上司の側もよく理解して、部下の成長を促す働きかけをしてくれています。

実はこれも「社員意識度調査」の結果に表れていて、直近の調査結果では、嬉しいことに約9割の社員が「自分の直属の上司を信頼している」と答えてくれました。人事評価制度の運用を通して上司と部下がしっかりと向き合う時間が増え、結果として上司への信頼感が増すとう結果につながっているのだと思います。

運用面ではやはり色々と課題がありますね。

導入当初想定していなかったことは、都度話し合って変更しながら進めている状況です。

一例として、最近コンピテンシーの解釈を変えました。1から4までで評価するのですが、当初は目標通りできたら満点の4だろうと、評価者は何となく解釈していたわけです。

でも本来は、その場合の評価は3。プラスアルファのことができてはじめて4の評価です。そのあたりは曖昧なまま走ってしまったので、やや後付けで共通ルールとして設定したことになります。

当然「同じことをやったのに、なぜ今回は3になのか？」と反論されます。評価は給与と連動するので、その時点の損得で考えると損ですからね。でも、一人ひとりの成長のために評価の仕組みがあると捉えると、ハードルは高い方がいいはずなのです。

どう乗り越えたかというと、対話を通じて、社員一人ひとりの成長を第一に考えていること、その成長の総和が会社の成長になるのだと言い続けたことですね。

短期で見るか、長期で見るかで答えは違うので、私は長期的な成長という視点で見ているというメッセージを伝え続けています。

何のためにビジネスを行っているのかという会社のミッションとしっかり連動できるようにしていきたいです。人事評価制度の運用を始めてから、全社、部門、各担当者がやるべきことを明確にしようという共通認識はもてるようになりました。

その上で、会社としてのビジョン、ミッションを実現するために部門のミッションがある、さらに各担当者のミッションがある。

そこにしっかりと一貫性を持たせていきたいと思っています。

コロナ禍のリモートワークなどで、社員間のコミュニケーションをどうはかっていくかと頭を悩ました中小企業は多いと思います。

当社ももちろん、リモートワークなんてできっこないとはじめは思っていましたし、私自身も誰がどこで何をやっているのかわからないのは不安でした。

でも、いざ蓋を開けてみたら、社員の仕事の仕方が劇的に変わっていたんです。

各自がやるべき仕事をしっかりやっていました。同じ空間で仕事をしていなくてもお互いを思いやり、これまで以上に緊密なコミュニケーションをとりながら仕事を進めていました。

これは、人事評価制度の運用によって、全社、部門、各担当者のミッションを社員一人ひとりが理解できていたから、そして上司と部下の信頼関係ができていた成果だと思っています。

結果として、業績面でも大幅な改善につながったので、コロナをきっかけに生産性が上がり、筋肉質な企業体質になったと思います。

あしたのチームの人事評価の仕組みは、会社のビジョン、ミッションを共通認識できる強力なツールです。

私が社員に言っていることは、今も昔も何ら変わっていないんです。

同じことを伝えるにしても、年に数回講話するだけの状態だったのが、今はこのツールを活用して部門、各担当者のミッションへ一気通貫で落とすことができています。伝達力が何倍にもパワーアップしているなと感じています。

さらに、仕組みを入れると必然的に全社員が参加することになり、一部のモチベーションの高い社員に周りも自然と引っ張られていくものだと実感しました。評価の低かった社員が一度良い評価をもらうと、それが当たり前になる。必然的に、会社の業績も上向いてくるも
のです。

人事評価制度は入れるだけでは意味がありません。

覚悟と想いをもって取り組まなくてはいけませんが、必ずや社員と会社の成長につながるツールであると自信をもっておすすめします。