株式会社山口設計 新里社長

新里社長：

もともとの計画より2年ほど早く社長に就任することが決まり、社長としての課題は山積みでした。特に強く課題だと感じていたのは、「今後この会社をどうしていきたいのか」という、社長が社員に対して発信するべき内容をどうやって社員に伝えていくか。ということ、そして、日々社員が忙しく働く中で、「社員に対してどう評価するのか」

「どのように給与を確定していくべきか」といったことでした。そのような時に、あしたのチームさんに出会いました。

導入を検討している際に、「新しいシステムで本当にうまくいくのか」と社内で反発がありましたが、担当コンサルタントから丁寧な説明と他社事例を含めた費用対効果の話を聴き、私自身“これはやったほうがいい”と確信し、役員会でも他社事例や定量的な効果を伝えることで了承を得ることができ導入に至りました。

山口設計の皆様

新里社長：

特筆すべき効果は、新型コロナウイルスの感染拡大後、人と会えなくなった状態でも、面談という、コミュニケーションの場ができたことです。定期的な社内コミュニケーションの場があることで、社員に向けて、私自身が社長として考えていることを伝える機会ができ、会社全体へ私の考えが浸透するようになりました。社長になって間もない中で、面談を通し、会社の理念や考えを会社全体に落とし込むことができたのは、一番の効果だと感じています。

また、面談で一人ひとりに目標値を落とし込み、どうやって進めるのかを話し合うことで、社員一人ひとりが、「会社に対して自分はどう貢献していくのか」を考えはじめるようになり、態度からもその変化を感じています。例えば、設計部では、工程の報告を週ごとにもらっているのですが、それに加えて自身の売上や進捗も社員自らまとめて報告してくれるようになったんです。会社への貢献を社員が自ら報告してくれる。これはうれしい変化でしたね。

山口社長：

業務の役割やその業務に必要なことを明確化し、社員一人ひとりがそれに向かって取り組んでくれるようになったことが良かったです。更に、評価制度を通じて評価者に権限委譲ができ、そのことが評価者の育成にも繋がっています。導入前は、一人ひとりが担う役割や業務量が非常に多い状態でしたので、結局何を頑張ればいいの？という状態になってしまっていたんです。

行動目標を自己設定するにあたり、まずは業務を整理する必要があると考えました。そこで、それぞれの業務の役割や業務で必要なことを１から10まで洗い出した業務表を作成しました。社員には、業務表を基準に目標を設定したり、日々の業務に取り組んでほしいと伝えたところ、一人ひとりがそれぞれの業務で必要なことに向かって取り組んでくれるようになりました。業務表を作ったことで、これまでは私が判断していた内容も、評価者が判断できるようになりました。業務上の判断をするのは、責任も伴うので評価者の成長にも繋がっています。
人事評価制度を通して会社の問題点が見えてきて、それをどういう形で改善すればいいのか分かったことも効果だと感じています。

（※2） AI添削

新里社長：
目標設定には苦労しましたね。
初めての目標設定では、目標値を具体的に決めることが初めてということもあり、NGワード（※1）が多くなってしまい、あしたのクラウドのAI添削（※2）にはとてもお世話になりました。

導入当初は、その人に合った行動目標にしていきたいという考えから、行動目標のすべての項目を自己設定で進めていました。

しかし、求める目標のレベルが高かったのか運用が上手くいかなかったんです。
そこで、今の行動目標は会社から職位などの社員のレベルに応じて、目標を付与する付与型項目（※3）を取り入れ、自己設定する目標は1項目で実施するようにしています。

付与型は、社員自ら目標を考えなくていいので、社員の目標設定の負担が軽減できますし、会社から求められている行動目標や、評価基準を項目や尺度として予め付与するので、会社から求められている行動が伝わりやすくなり、人事評価制度自体になじみを持ってもらえたんじゃないかと思います。

山口社長：

わたしは、管理職（評価者）の育成に苦労しましたね。
社員は皆、一生懸命仕事をしていますが、冷静に見ると“自分の目の前の仕事だけ“だったりするんですよね。立場があがるにつれて、役割は増えますし、自分のことだけなく部下の仕事を見たり導いたりする必要があります。しかし、弊社の社員は、キャリアや経験がある人でも、チームを率いたり、人を導くような指導をしたりしたことが無い、専門職、スペシャリストのような人材が多かったんですそのため、「どう部下と面談すればいいのか」「評価者として何をすればいいかわからない」という声が多くありました。

そこで、あしたのチーム さんの担当コンサルタントに評価者研修を実施してもらいました。「評価者とは何者か」「部下のどこをどうやってみて判断し評価すればよいのか」といったことを様々な研修を通じて勉強してもらいましたね。また、各種分析の会議や制度再設計といった毎月の運用ミーティングに参加してもらうことで、管理職（評価者）としての視座を上げることができたと思います。

今では、評価者も自分自身が何をするべきか、役割を理解してくれていると実感しています。

（※1）NGワード：「いつも」「～のときは」など、使うことで目標や目標達成の基準が曖昧になるワードのこと

（※2） AI添削は、目標を書いた後、「自動添削」ボタンを押すだけで具体的な目標にするためのアドバイスが表示される機能

（※3） 付与型項目は、会社の求める行動や評価基準を尺度として掲示することができる

新里社長：

行動目標を自己設定型から付与型に変更することで、人事評価制度の運用工数や社員の負担を改善できたからでしょうか。

導入当初は、会社としては、自分に合った行動目標を立ててほしいと思い、行動目標全ての項目を自己設定型でスタートしましたが、いきなり「自分で目標を決めよう」と言われても、導入するまで自分で目標を考えるということをしたことがなかったうえに、職位に応じて7～9項目の行動目標を考えなくてはいけないのですから、社員は困ってしまったようです。
その点、付与型の場合は、会社から役割や責任に応じて求める行動やレベルを項目や尺度で提示できるので、それを意識して繰り返し取り組むことで、本人たちも、会社が求める行動やレベルに対する理解が深まったんだと思います。
社員の負荷軽減と会社への理解が深まったことで、制度として自社に合ってきたな。良い制度だと感じる社員が増え、エンゲージメント向上に繋がっているのかなと思いますね。

今でも、行動目標の1項目は自己設定してもらっていますが、面談時に「私としてはこれをやってほしい」と要望を伝えて、その理由も面談時に話すことで、社員からも「ならこうしてみよう」という意見が上がってくるようなったので、当初より本質的な良い目標ができていると思います。

新里社長：

人を評価することの難しさを身をもって感じましたね。

もちろん発注する前も難しいだろうなと思っていましたが、面談での意見集約の難しさ、評価者の育成の難しさ、評価制度を浸透させることの難しさ、課題を上げると難しいことだらけだなと思います。（笑）
とはいえ、先に述べたように良いことも多かったですし、社員からしても、面談で上司との意見交換がスムーズにでき、会話が増えたといういい点も感じてくれているようです。難しいと実感できたからこそ、人を評価することに対して真摯に向き合えるようになりました。

山口社長：

ギャップというと、人事評価制度で作る目標の項目や尺度など、評価の基準となる“ものさし作り”が難しかったというところでしょうか。想像していたよりも大変でしたね。

担当コンサルタントが集めてくれた他社の項目や尺度の事例を見ても、「コレだ！」とピンとくる自社に合った項目や尺度が見当たらない時もあり、どう見つけていくのか考えるのが非常に難しかったです。そういう時は「自分たちにやり続けることができるのか」「大丈夫なのか」という不安が大きくなる時もありました。

しかし、担当コンサルタントに相談しながら、新里社長や評価者と会議を重ねてそこを乗り越えたことで、今は自分たちに合った完成度の高いものができています。私の考えとして「継続は力なり」という言葉通り、続けることで見えてくるものがあると信じています。大変なこともありましたが、やり続けること、社員に声をかけ一緒になって頑張り続けることで、成果が生まれてきたと実感しています。

株式会社山口設計・トライ建設の皆様

新里社長：

弊社は、大切な社員の頑張りを把握し、それぞれの頑張りを正当に評価をすることによって幸せにできる、そんな会社を目指しています。それを叶えるためには、人事評価制度が必要です。

制度の導入によって、社員それぞれの目標や行動を可視化することができるようになりました。また、評価基準も明確になるので、社員を正当に評価する上で、とても助かっています。評価制度がなかったら、同じように一生懸命働いている社員をどのように評価して給与に差をつけていくのかの判断は難しかったと思います。あしたのチームさんの人事評価制度は、クラウドを含めて良いシステムだと思っていますので、これからも運用を続けていきたいと思っています。

一人ひとりが会社を守り育てて100年企業として繁栄させることができる、頑張った人が頑張りを正当に評価される、そんな会社を目指されているならあしたのチームさんの人事評価制度はおすすめです。

弊社の人事評価制度運用が上手くいった要因の一つは、組織の状態をはかる組織診断サーベイ（※4） を運用する前に実施したからだと思っています。

導入当初、組織に対する期待度や満足度をはかり組織の状態を把握するための組織診断サーベイを行ったんです。その結果には、自社の“ストロングポイント”と“ウィークポイント”が明示されています。

運用前にそういった指標が知れたことで、制度を作る上でも参考になりましたし、全社的に結果を共有することで、全社一丸となってウィークポイント改善していこう！という動きを作ることができました。

制度を作り、会社の方向性をそろえていく上で非常にいい影響があったと思います。
これから導入する企業様は、運用を始める前にそういった診断ツールを使ってみるのも検討してみてはいかがでしょうか。

(※4) エンゲージメントを測定することで、組織の状態を可視化する診断ツールのこと