今回は、運用のご担当者様にインタビューを実施しました。

以前、導入したタイミングで、代表に人事評価制度にこれから期待することなどを伺っています。

【導入直後のインタビュー記事】は、こちら

導入して1年が経ちますが、入社1年以内の離職者がゼロになりました。

当院は、今年で開院して３年となります。動物病院は予約の診療以外にも急患の診察や、オペの対応といった、当日予定外の業務が発生することも多いです。多忙な日々に追われる形で年を重ねていくことが多く、来院数や売上などの年次比較はできていましたが、働くスタッフそれぞれの成長度や達成感を測る指標は持ち合わせていませんでした。

評価制度の導入後、これまでの「目の前にある業務を進める」といった日々の動きが、何を頑張ったらどう評価されて、どうなれるのか、今まで以上に成長を実感でき、キャリアパスも描けるようになったので、仕事に対するモチベーションが高まったと感じています。

また、社員の成長も実感しています。特に若手社員が大きく成長し、１名はサブリーダー（一次評価者、以下「サブリーダー」という）の候補に挙がるほどになりました。導入前は、院長とスタッフという文鎮型組織で、その間を取り持つ中間管理職が、副主任1名だけだったんです。副主任1名で11名と院長をつないでいましたので、当然忙しいですよね。
そこで、導入をきっかけに、副主任の負担を減らすため、サブリーダーとして一般スタッフの中から評価者の役割を担ってもらう人材を抜擢し、評価者の人数を増やし運用することにしました。弊社では、一次評価者をサブリーダー、二次評価者をリーダーと呼んでいます。

サブリーダーを増やしたことで、副主任を含む3名のサブリーダーのコミュニケーションが活発になり、業務の助け合いができるようになりました。これまでは、会社の売上に対する意識が弱かったのですが、徐々に評価者であるサブリーダーが面談内で会社目線になって売上を上げていくためにはどうすべきかや被評価者への期待や要望を踏まえたアドバイスができるようになってきています。

人材の定着や育成が弊社の大きな経営課題だったので、徐々に改善に向かっていて良かったと思います。評価制度を導入して1年なのでまだまだ改善が必要ですが、今回の評価制度導入の裏テーマである、「働く環境を整える」の達成に向かっていると感じています。

目標の難易度の調整に苦労しました。

導入してから最初の3か月間は、トライアル期間として運用をしていましたが、評価基準を高く設定してしまい、全体的な評点が低く、厳しい評価結果になりました。これは、院長のスタッフに求める理想が高かったことや、現場の業務レベルを評価制度を作る上層部が理解できていなかったことが原因だと思います。このような評価結果が出たことで、上層部と現場のミスマッチがあることを知ることができました。なので、翌評価期間からは、上層部だけでなく、現場で働くサブリーダーにも、制度見直しの会議に参加してもらい、現場の業務レベルと会社が求める理想をすり合わせながら、目標の難易度を調整していきました。その結果、自分で設定する目標の難易度や方向性を上層部が指示せずとも、評価者であるサブリーダー同士が、現場で協力し合いながら、適切な難易度の目標設定のアドバイスをすることができるようになり、目標の難易度も徐々に上がっています。

他にも、スケジュール管理が大変でした。トライアルの運用では院長が被評価者の半分を評価する形にしていたので、急なオペが入った時や、救急時等により面談のスケジュールを修正するのに苦労しました。医療なので、緊急対応が入ることもあり、スケジュール調整は未だに難しいですが、急な対応で先延ばしになっても、期間内に終えられるように、目標設定や面談の期間を予め長く設定したり、評価者の人数を増やし業務を分散させたり、一人当たりの負担も減らしたりして期日通りに運用ができるようになっています。

社員が、より会社に愛着を持って生き生き働けるような環境を整えていきたいですね。

そうすれば、自然と離職率が減り、仕事のパフォーマンスも上がると思っています。また、県内の動物病院で、弊社のようなしっかりした評価制度があるところは、なかなかないと思っていますので、弊社のアピールポイントにしたいなと思っています。そのためにも、より早く、スタッフの働く気持ちが前向きになるような環境を人事評価制度を通し、整えていきたいですね。

コンピテンシー（行動目標、以下「コンピテンシー」という）とMBO（数値目標、以下「MBO」という）の項目を考えることが、思っていたよりも大変でした。特に、MBOは、普段の業務内容を数値化することは、なかなかやらない作業だったので…難しいですね。

評価期間は半年なので、半期に一回、項目を考えていますが、未だに頭を悩ませています。
また、面談をすることも、思っていたより大変でした。導入初期最初は、担当コンサルタントに、評価者一人ひとりの面談に同席してもらい、面談の実施方法など、たくさんアドバイスしていただきました。そのおかげで、今では、評価者全員がコツをつかみ、面談に臨めています。最初の面談は、評価者だけが一方的に話して終わってしまったり、今期の評価の振り返りだけで面談が終わっていました。今では、振り返りを行ったうえで、「今期はこうだったから、来期はこうしていこう」という改善策まで話し合うことができるようになっています。

人事評価制度の運用は、思っていたよりも大変ですが、担当コンサルタントがいることで乗り越えられています。

社内で、評価制度をしっかり運用する役割の人を決めておいた方が良いと思います。「絶対に制度を運用するんだ」と強い気持ちをもって、指揮をとれる人がいないと上手くいかないと思います。弊社の場合は、私が運用担当者ではありますが、総務で現場業務を知らないので、導入当初は院長が中心となり、制度を回したことで、徐々にサブリーダーにも広げて、今では一緒になって取り組めるようにできました。

評価制度は絶対に導入した方が良いと思いますが、導入後は、どうしたら良いか分からなくて苦労したり、思っていたよりも運用が難しくて心が折れてしまったりするじゃないですか。そんな時、あしたのチームの担当コンサルタントに相談させていただき、同じ県内の導入企業を紹介してもらって悩みを聞いてもらいました。直接的な悩み解決にならなくても、今では運用を軌道に乗せている別の導入企業から、「今の悩みが避けては通れない」ことや、「１・２回運用を回すことで改善できる」とリアルな声を聞けたことで頑張ることができました。また、そこで感じたのは、企業規模関係なく、制度を回すために中心となり引っ張っていく存在が必要だということでした。

あしたのチームさんは、セミナーやオンラインサロンで参加企業と悩みを打ち明けて相談し合うことができたり、知識をインプットする機会があったから今があると思いますし、担当コンサルタントには、たくさん相談し協力してもらったので、本当に感謝しています。

最初は大変だと思います。

ですが、イメージとのギャップは必ずあるものですから、運用を重ねることで自社の課題が見えてくるので、改善し制度をブラッシュアップすれば、必ず成果が出ます。粘り強く取り組んでいきましょう！