家族的経営からの脱却
企業として成長を遂げていくために

導入前の当社にはしっかりとした人事評価制度がなく、社長と役員間の話し合いによって社員の給料を決めていました。過去には制度導入の動きもあったのですが、「評価項目が細かく、評価するのも難しい」という社員からの反対もあり、制度を継続運用できずに終わった過去があります。

ただ、当社も創業から50年を迎えるにあたり、従業員も50名を超えています。こうした背景から、それまでの家族経営から組織経営へと会社を成長させていきたいと考えるようになり、そのためにもトップの評価によってではなく、定められた評価基準によって適正に給料を決めいく評価制度の導入が必要、と思うに至りました。

あしたのチームのことは、業績に連動した評価制度づくりをサポートする企業として以前から知っていたものの、当社に導入するのは時期尚早と考え、導入を見送ってきた経緯があります。今回も、私一人で進めていくにはハードルが高いと感じたのですが、他の役員からも導入に向けて前向きな言葉が挙がったので、まずはやってみようと導入を決意しました。

制度導入による、社員の戸惑いや不安。『本音を語る会』で思いをぶつけあい解決へ。

制度導入のための説明会を複数回実施し、社員も納得のうえで導入したはずでしたが、数字で管理されることに戸惑いをみせる社員がたくさん出てきてしまいました。会社の数字を追うこと自体が社員にとって初めてのことであり、「売上を必ず達成しよう」の言葉をプレッシャーとして捉えてしまうところがあったようです。とはいえ、社員が動いてくれないことには成り立たないと思っていたので、評価基準は社員主体で決める形を取りました。ただ、安定するまでには紆余曲折がありました。ある日、社員の不満が募り、「この課題を見過ごしてはならない」と、役員から声が上がったのです。これを受け、あしたのチームさんとともに評価者全員参加による『本音を語る会』を開催しました。このとき、社員からは「頑張っていることを、なぜ認めてくれないのですか」と、詰め寄られましたね。思い返せば、専務である私と社員のコミュニケーションが不足していましたし、その間にいる幹部の理解や説明も足りていなかったと思います。

この場は、社員の心と触れ合える良い機会となりました。もし私たちだけで実施していたら、社員の本音は絶対に出てこなかったと思います。あしたのチームさんが人事評価の目的や会社の思いを分かりやすく熱心にお話ししてくださったおかげであり、その後は業績回復につながる行動が見られるようになったので、本当に感謝しています。

社内の変化を一番顕著に感じられたのは社員の給料に評価結果が反映されてからです。制度について疑心暗鬼でいた社員もいましたがこれをきっかけに、意識と行動に変化が見られ、事業にも少しずつ良い結果が現れるようになりました。

5年連続の減収からの脱却とV字回復。社員からもアイデアや意見が続々と

一つは売上です。それまで5年連続で下がっていたのが、たった1年半の運用で上向きに転じました。

いま、わたしたち業界はコロナ禍により、お葬式に参列する人数に影響が出ています。感染を恐れて参列者が減ることでお葬式一件当たりの単価も下がってしまいます。

そこで当社は、コンピテンシーに『有料会員様の新規開拓』を盛り込み、間接部門のスタッフも含め、全社で追う目標として設定しました。これは単価が下がっているのなら、有料会員を増やしてお葬式の件数を増やそうと考えてのことです。この有料会員制度は以前からあるもので、入会を獲得した社員にはインセンティブを付与していたのですが、なかなかうまく機能していませんでした。ですが、このたびインセンティブ＋評価という組み合わせにしたら、社員のやる気に火が付いたようで、それまで毎月ゼロ件で推移していた入会者数が、毎月10件ずつ増加するようになりました。その成果が売上に結び付いた、と考えています。

なお、利益は私が入社して以来、大幅な利益を出すことができました。これも、KPI指標に売上と経費削減の意識を盛り込んだから出せた結果だと思っています。出せた利益から社員の給料を上げることができ、社員は嬉しそうにしていましたが、私も社員の喜ぶ顔が見れて誰よりも嬉しく感じました。

このころには、社員から業務改善のアイデアや意見がどんどん生まれ始めました。たとえば、お葬式で使用するドライアイスの削減率をKPI指標に入れたところ、いかに削減するのかを社員が考え始めたのはもちろん、新しい機材を導入しようという意見が出てきました。また、ある部署では売掛金の回収のKPI指標を設定していますが、現在は、ECサイトでネット決済システムを導入して、未回収自体が起こらない仕組みを取り入れる話が進んでいます。これらは評価制度を導入して私が感じたとてもよい変化です。

社員に数字への意識が芽生え、会社の方向を理解するようになった

一番は、社員が数字を意識することになったこと、少しずつ会社の方向性を理解して行動するようになったことです。会社の方向性への理解が深まるほど、業績は上がっていくと思うので、この調子で上昇気流に乗っていきたいですね。そして、ゆくゆくはこの評価制度をリクルートの企業説明会の場でも給料が上がる仕組みが明確に分かる評価制度を運用している企業としてPRし、新卒社員の獲得を目指していきたいです。

社員の声を反映することで会社の成長につなげていきたい

制度整備の良さは社員と評価者（幹部）がコミュニケーションを取れることだと思います。当社は社員面談という仕組みがそれまでなかったのですが、面談を制度の一つとして強制的に取り入れた結果、社員と意見交換ができるようになりました。今後は、その場から出てきた意見や不満を改善していくことで、社員と会社の成長につなげていきたいですね。

トップの強い覚悟と意思が必要

継続的にやり続けることは、とても大事です。導入する側が社員の反対で折れてしまうようでは、社員に任せてもうまくいくことはないでしょう。当社の場合、トップの「何が何でも絶対にやり遂げてみせる」という強い覚悟、「絶対に会社を進歩させてみせる」という強い意思が、社員に伝わったことが制度の浸透をもたらしたと思っています。

つまるところ、人事評価制度とは、社員にトップの考えている方向に向いてもらうための仕組みです。トップとはいえ、たった一人では会社を動かすことも、結果を出すこともできません。社員一人ひとりも考えていることはそれぞれ違うと思うのですが、ここに「制度」という共通意識を組み込み、社長の考えや会社の方向性を理解してもらえるようになればなるほど、より大きな業績をつくり出すことができると思っています。ですから、社員と会社の方向性を共有することに苦労されている企業さんにこそ、人事評価制度を導入していただきたいですね。そのうえで、社員がトップの考えを持って行動できる状態をつくることに心を配っていただきたいと思います。