あしたのチーム®は、これまで提案を受けた他社とは全く異なる考え方の評価制度だったので、「試してみる価値がある！」ということで、導入が決まりました。

導入前は会社の規模に対して評価制度が整っていませんでした。

納得感のある評価制度を構築するために、ご提案や導入事例のお話はいくつかお伺いしましたが、弊社にはマッチするものが見つからず、導入は難航していました。

そんな時、知り合いの業者様からあしたのチーム®の評価制度を紹介され、話を聞くことになったんです。

当時私はプロジェクトに関わっていませんでしたが、他社とあしたのチーム®の評価制度には決定的な違いがあると感じています。

他社は、「結果をどのように評価に反映させていくか」という視点でした。一方、あしたのチーム®は、「結果だけではなく、その過程や頑張りをどのように評価していくか」という考え方が非常にわかりやすく、弊社の求めているものとマッチしていました。

当時は、「どのように社員を評価していくか」を考える段階で、私自身も自分がどのように評価されているのか、どのレベルまでやればどのような評価がもらえるのか把握できていませんでした。もちろん昇給はありましたし、昇格もさせてもらえていましたが、自分自身の達成感や成果と比例していたかというと、必ずしもそうではなかったように思います。
以前は私も営業職だったので、所詮売上なんだろうな…と思っていましたが、エリアや担当する顧客事情も異なる中で、果たして正当に評価できているのだろうか？と考えることもありました。

これは、多くの社員が抱いていた共通の悩みだと思います。自社のブランドが根付き、シェアの高いエリアでは自ずと売上も上がり安定しますが、新参者で開拓が求められるエリアではそうもいきません。『売上が高い＝誰よりも頑張っている』ではないですし、『売上が低い＝怠けている』でもないんです。このグレーゾーンでの不確実性は、私たちに社員にとって非常に大きなストレスでした。

あしたのチーム®では、「どのように社員を評価していくか」を誰が見てもわかりやすく明確にできるので、そのグレーゾーンを解消することができます。これなら弊社の求めていた評価制度ができると思いました。

オンライン説明会の様子

人事評価制度を運用していく中で、様々な苦労を経験しました。

一番印象的なのは、行動目標の項目数についてですね。

最初は、あしたのチームさんからの推奨パターンをそのまま受け入れて運用を始めました。行動目標を9項目設定し、四半期ごとに評価と目標設定をしながら進める方法です。営業会社なので導入前から数値の目標はありましたが、社員自身が行動目標を立てるということが初めてでした。そんな社員達が3か月ごとに9つも目標を立て取り組むのは大変だったと思います。

まずは評価制度に慣れてもらうために、「とりあえず行動目標を立ててみよう」というスタンスで、目標の精度にはこだわらず、期日通りに運用を回すことを優先に取り組んでいました。

運用を始めて3サイクルほど経つ頃、「行動目標の数が多すぎて全てに取り組めない」という意見が上がってきました。

一部の行動目標は達成することで良い結果が出ていましたが、その他の目標は不要なものを無理に設定していたという声もありました。不要な目標を立ててしまったことで、その実行に時間と労力が割かれ、本来力を入れて取り組むべき業務にも影響が出ていました。 目標を実行したか確認するためのエビデンスも精度がイマイチで、結果に結び付かないこともありました。評価を上げることに注力するあまり、不要な目標を立て、さらにはエビデンス集めのために無駄な時間を使うことで、営業活動の時間も割かれる事態が起きていたんです。本末転倒でした。

そうした現場の声を聞き、項目数を減らすという制度内容の改善を行いました。

推奨のパターンで運用を開始したからこそ、自社に合わない部分を明確にすることができました。最初から項目数を少なく始めていたとしても、初めての評価制度なので苦戦していたと思います。もし、3項目から始めていたら、そこから数を減らすことは難しいですよね。9つの行動目標で取り組んでみたことで、自社に必要な行動、成果が出やすい行動が見えてきましたし、人事評価制度は都度改善していくものだという考えが社内に浸透しました。

 “一度変更したら終わり”ではなく、変更後にどうなったかを検証して改善を繰り返しています。失敗の経験があったからこそ、「どうすればうまく運用できるか」を考えるきっかけになりました。導入当初は運営側も社員側も大変な思いをしましたが（笑）、あしたのチームさんの推奨通りに進めてみて良かったなと思います。

もうひとつ、苦労というか意識して工夫しているのは、制度の浸透ですね。

制度を社内に浸透させるための私オリジナルの取り組みとして、中間レビューや評価・目標設定のタイミングで必ず毎回説明会を実施しています。

オンラインで15分～20分ほどで任意参加にしているので、「もう大丈夫！」という古参のメンバーは参加しなくてOKとしています。行動目標の立て方など社員が躓きそうな内容は、資料やマニュアルを渡すだけでなく、実際に口で説明することで、情報がより正確に伝わるようにしています。オンラインとは言え、相手が理解してくれた様子は伝わってくるので、一方的な発信で終わらず『受信』が確認でき、私としても安心できるんです。

評価制度についてこれなくなってしまうメンバーを出さない様、また、本来の目的を見失わない様、ずっと続けている取り組みです。

今では制度はすっかり浸透し、従業員全体が目標を共有して成果を上げることができる環境が整ってきました。今後も定期的な説明会や情報発信を通じて、評価制度を社員や会社の成長に繋げられるよう取り組んでいきたいです。

効果はたくさんありすぎて、絞るのは難しいです。（笑）

私たちが特に感じた効果は、『業績の向上』と『マネージャーの育成』です。

『業績の向上』については、新型コロナウイルス感染症の流行で世の中の経済が大幅に落ち込んだ時も、弊社は安定した業績を維持することができました。その要因は「会社と社員の間で明確な目標が共有されていたこと」と「目標を達成するためのプロセスに目を向けられたこと」の2点が大きいと感じています。

「会社と社員の間で明確な目標が共有されていたこと」によって、リモートワークや営業がお客様先に訪問できないなどの制約ある中でも、評価制度を通じて方針や戦略を浸透させ、各部署がブレずに役割を果たせたと思います。

目標設定面談で明確な数値目標が示され、それを達成するための具体的な行動目標が会社と握り合えているからこそ、何を頑張れば良いかが単純明快で、やる気が向上するんです。

「目標を達成するためのプロセスに目をむけられたこと」については、やはり行動目標の存在が大きいですね。これは、社員側だけでなく、経営側にとっても大きなメリットだったと思います。導入前は、数値目標の達成だけが重要視されており、「どうやって達成したのか」「なぜ達成できなかったのか」の因果関係が深堀りできていませんでした。

また、会社の方針に沿わない行動や意見の相違も生じていました。そのため、目標達成までのプロセスが曖昧で、「今までもこうだったから」という感覚や、出たとこ勝負のようなやり方が行わることが多かったように思います。

しかし、行動目標の導入により、目標達成のために何をすべきか・しているかという点が自ずとフォーカスされるようになり、各自戦略を考えて行動することでコロナ禍という非常時にも業績を維持することができました。例えば、「世の中の景気が落ち込んでいる中で、売上を維持するためにはどうしたらいいのか」を各拠点ごとに考えて取り組んだ結果、新たな顧客を見つけ出し、業界に合った情報を提供することで契約に至りやすくなったという事例がありました。『数値目標で会社として必要な売上を社員と共通認識化し、行動目標でそのための戦略を立て行動し、その結果を振り返る』という評価制度の仕組みがあったからこそ、実現できた成果だと思っています。

私たちの業界は、取引先企業の採用状況に大きく左右されます。あしたのチーム®を導入していなければ、売上が好調な要因を考えることすらできず、景気に振り回されていたかもしれません。

今では、どの拠点がどんな戦略を立ててアプローチをしているかが、あしたのクラウド®の評価シートを見るだけで誰でも確認ができます。売上が好調な拠点があれば、その拠点の行動目標を成功事例として紹介し、全拠点に共有しています。

現場の動きから戦略を得たり、それを他拠点に広めたり、評価制度はただの評価するためだけのツールではなく、会社単位での戦略検討のヒントになっています。これは評価制度から得られた大きなメリットでした。

少し話はそれますが、行動目標は、必ずしも全員が正解を出さなくて良いんですね。先ほど、好調な拠点の行動目標を全拠点に共有するといいましたが誰か1人の行動目標が大きく成果に繋がれば、それを成功事例として社内共有することで、いい取り組みを全社的に広めることができますもんね。これも導入後に得た気づきのひとつです。

続いて、効果として感じている『マネージャーの育成』についてですが、こちらもポイントは２つですね。

ひとつは、「誰をマネージャーにするか」という点です。

組織において、マネージャーの役割は非常に重要で、実際に戦略を立てることができるか、チームや部下の目標の進捗状況を見て軌道修正できるかなど、マネージャーの資質は組織の成功に直結すると思っています。しかし、以前は社歴や営業成績しか判断材料がなく、営業力のある人がマネージャーに昇進していました。先に述べたようなマネージャーとしての資質を評価されての選任ではなかったため、部下教育やメンバーサポートにはバラつきを感じておりました。

しかし、評価制度の導入により、営業成績以外の部分で実際にマネージャーとしての能力を持った人たちが適切に評価され、昇格するようになりました。これからも評価制度を継続することで、組織の成長に貢献する優れたマネージャーを育成・抜擢していきたいと考えています。

もう一点は、「会社とマネージャー陣での方針共有」ができるようになったことです。

弊社は33拠点、9名のマネージャーで運営しているため、会社の方針をそれぞれに落とし込んでおかないと、組織の中で“ガラパゴス化”が起きてしまいます。各拠点のマネージャーを集めて会議を行ったりは今までもしていましたが、やはり方針の共有や方向性の維持には限界があり、先ほど業績向上に関連してお伝えしたような、プロセスのブラックボックス化や成果しか把握できない状態に繋がっていました。

しかし、あしたのクラウド®導入後は、会社全体の方針を評価面談や中間面談、目標設定面談で確認し合うことができ、認識のズレを修正できるようになりました。

コンピテンシーに対し自由に行動目標を立てるのではなく、「会社としてこんなことをやってほしい」というある程度の方向性を示しています。

あしたのクラウドを通じて、常にそれが発信されている状態にあるので、会社の方針やマネージャーの戦略がメンバーに浸透しやすくなりました。下手に各拠点を集めて会議を開くよりも、あしたのクラウド®を活用して方針を浸透させ、目標を共有する方が効果的だったんです。

また、中間面談をマネージャー同士で実施するようにしました。
これによって、お互いの行動目標を評価し合い目標の難易度を揃えることができましたし、好事例の共有も加速しました。

導入して2年目には会社の方針を踏まえた行動目標が立てられるようになり、今となってはさらに進化しています。数値目標を達成させるための行動目標になっていることは言うまでもなく、数値目標を達成するために何が課題になっていて、それを解消するためにどんな戦略が必要で、その戦略を完遂するには…という行動目標が立てられるようになりました。

管理職を対象として導入した人事評価制度としては、「こうなったらいいな」と考えていたことは概ね実現できました。

今後は、現状維持のために継続して運用しながら、いずれ評価対象を一般社員まで広げたいなと思っています。

一般社員を評価対象にする場合、最初からマネージャーや所属長と同じレベルを求めるのではなく、“行動目標一つ立てる”など、社員の負担を増やさずに始められたらいいかなと考えています。

実はマネージャーによっては、「行動目標の考え方が素晴らしいから」と、部下に行動目標を設定して一般社員にも運用しています。私たち運営側からは一般社員に落とし込んでいないにもかかわらず、「行動目標」という言葉は社内で既に広まっているんですよね。

これは、あしたのチームさんの評価制度のコンピテンシーという考え方がしっかりと根付いているからだと思います。正しく活用すれば、行動目標は必ず目標の達成につながるので、いずれは全社員を対象に運用できると良いなと思います。

人事評価制度は考え方を理解して、企業ごとに正しく活用することが重要だと思います。
人事評価制度は、目標達成につながる有効なツールであり、組織の成果に大きく貢献するものですが、導入する際には注意が必要です。
それは、人事評価制度を導入することをゴールとしてしまうことです。人事評価制度はあくまでツールであり、その運用は各企業に委ねられています。 そのため、人事評価制度を導入する際には、まず自社の現状をしっかりと把握し、必要な部分を適切に組み込んでいくことが重要です。自社に必要な要素や部分を見極め、正しく運用していくことで、効果的な評価制度を構築することができます。
また、人事評価制度の導入は初めからすべてがスムーズに進むわけではありません。しかし、問題を直視し、改善する努力を惜しまない姿勢が重要になってきます。 結局のところ、評価制度からどんな結果を得るかはその企業の取り組み次第だと思いますね。
人事評価制度の導入にあたっては、初めは反発や問題が生じるかもしれませんし、都度都度カスタマイズや改善が必要かもしれません。しかし、それを乗り越えて適切に運用していくことで、組織の成果を最大化することができると思います。一緒に頑張りましょう！