取締役会長　渋谷 真一様

社員数の増加にともない、文鎮型の組織に限界が

ひと言でいえば、“家業”から“企業”に脱皮するためです。

当社は2006年に興したベンチャー企業。社員数が20名を超えた頃から、私ひとりで全メンバーをみることが難しくなってきました。

30名を超えた後は、もうワケがわからない。

そこで経営トップに集中していた権限を移譲し、管理職の育成や理念経営に力を入れたいと考えたのです。その手段として、2016年にあしたのチームの人事評価制度を導入しました。

じつは当時も評価制度はあったのですが、相対評価で各社員を比較していました。

このままでは上司に気に入られた者が出世したり、派閥が生まれたりするかもしれない―。

そんな事態を防ぐために、評価者の感覚を排除した絶対評価に変更。

社員の変化や成長をうながす仕組みを整えました。

多数の管理職が育ち、非親族の後継者を見いだす

新任の管理職がマネジメントをできるようになりました。

評価者の人数は導入前の3名から10名に増加。彼らが育った結果、業績にも好影響を及ぼしています。この体制が続けば、従業員数100名の壁も突破できるかもしれません。

そして、最大の成果は事業承継。2021年1月に、専務取締役だった大谷が代表取締役社長に就任しました。

彼は2014年に中途入社し、当時営業経験ゼロで、現場の一般職からスタートした叩き上げ。

私の親族ではなく、知人でもありません。

評価制度によって目標と成果の見える化”が実現し、経営人材の成長過程が明確になりました。

定期面談の際、もっとも共通認識を確認できたのも彼でしたね。

社内座談会をもとに独自のコンピテンシー項目を設定

メンバーが制度を理解し、大谷が尽力してくれたおかげです。そのうえで秘訣をあげるとしたら、管理職の座談会を開いたことでしょう。

きっかけは約1年前。社員が行動目標を設定しても、なかなか成果に結びつかない時期がありました。それで「この制度をやめます」と、あしたのチームの担当者に伝えたんです。

彼女は安直に反論せず、私の想いを理解して真摯に向きあってくれました。そして、座談会の開催と自身の同席を提案してくれたのです。

実際に集まって話しあってみると、管理職のメンバーたちが大切にしている共通点が浮かび上がってきました。

その本質を吸い上げて、「SUNS WAY」という行動指針を第3の評価軸として設定。

直近の行動・成果以外に、理念を体現しているかどうかという定性面を評価できる指標を加えました。その結果、社員にとって納得感の高い仕組みに変わり、評価制度への取り組みも前向きに変化。

査定のためだけの仕組みではなく、人材育成のツールとして機能するようになりました。

代表取締役社長　大谷 和弘様

定期面談で問題の予兆を察知。対話がマネジメント力を伸ばす

管理職の育成は一朝一夕にはできません。

当初は1次評価の大半を私が担い、社長が2次評価（最終評価）を行っていました。しかし、社員数が増えるにつれて、キャパシティに限界が訪れます。そこで若手社員を管理職に登用し、なかば強引に1次評価者を増員。彼らはマネジメント経験に乏しく、部下の給与を決めることに戸惑う声が聞こえてきました。

その不安を軽減できたのは、制度の軸を伝えたからです。

査定自体が目的ではなく、互いの成長が目的。

たとえ給与が下がったとしても、半期で挽回できる。1人ひとりの努力が短期間で結果につながる。そういった共通認識を浸透させて、人事評価を行っています。

大きな変化としては、対話の時間が増えたことでしょう。

以前は定期面談が存在せず、なにか問題が生じてから個別に話しあっていました。でも評価制度を運用するためには、中間面談や評価面談など四半期に2回以上の定期面談が必要です。

そんな対話の機会を設けた結果、管理職が問題の予兆を察知したり、部下の悩みを解決したりできるようになりました。

今後は創業社長の良い部分を継承しながら、当社の弱い部分を強化するつもりです。

たとえば、若い社員が多いせいもあり、凡事徹底の大切さが深く理解されていません。

そういった重要な概念を言語化して、プロセスとやるべきことを見える化したい。このタイミングで改めて土台を固め直し、会社を成長させたいですね。