もともと、家族経営で、評価や給与の仕組みに明確なものがありませんでした。そんな中、代表の交代が決まり、会社を【家業】から【企業】へ一新することを考え、人事評価制度の導入に至りました。

導入してよかったと実感していることは2つあります。

1つ目は、企業として組織の上下間の体制が整ったことです。

評価者を決める際に、今まで横一列だった組織をピラミッドにしたのですが、そのおかげで今までプレイヤーから管理職まですべてを担っていた専務の業務を担う部長、主任という立場ができ、業務の権限移譲ができました。また、評価者と被評価者という関係性が確立できたことで、OJTのようにサポートできる仕組みができたり、面談の実施によってコミュニケーションのレベルが上がったと感じています。

2つ目は、一般職が何をやればいいのか明確になったことです。

自分の上や下の存在ができたことで、【現在の自分のレベル】を理解することに繋がり、やる気スイッチが入って「このままではまずい」と奮起するものや、今まで頑張っていた社員が「もっと上を目指そう」としている姿を目にするようになりました。さらに、昨年、新型コロナウイルスの影響で売上がどうなるかという中で、社員が自発的に「受けないようにするため」の提案をして、専務や部長たちの先導のもと、売上向上に繋がっております。

また、この背景に、評価者の成長や成果も感じています。
ある社員は、主任から部長という役職を上げたことで、率先して専務の業務を請け負うようになり、部下に対しても小まめに面談を実施し、専務とともに自分の営業数値だけでなく社員のフォローに尽力してくれています。

ある社員は、経験を活かし、管理部門を任せたところ、もう会社側が何かを言わなくとも、最適な提案や実施をつつがなく行ってくれています。

課題はまだまだありますが、人事評価制度を通して社員が変わっていることを実感しています。

苦労を特に感じた瞬間は2度あります。

1度目は、導入当初です。一定数の反発に対し、代表交代の時期に実施するという決断のもと「ついてこられなければ仕方ない」という覚悟をもって実施しました。

そうとは言え、マイナス査定をどう社員がとらえているのかの不安はあり、実際のマイナス評価が出た際にも、救済するべきか判断に迷いました。最終的には、努力している社員を適切に評価するためにも、減給という大きな決断を行いました。

乗り越えたというと語弊があるかもしれませんが、きちんと実施できたことで、対象となった社員から会社へ反発は来ることなく、今は社員がそれを当たり前として活動してくれていると感じております。

2つ目は、定着時です。

運用がある程度、軌道に乗り始めたときサポートメンバー（非営業職）の目標設定の難しさにぶつかりました。
導入当初は、全社員、目標の書き方に関してはかなり苦戦しましたが、営業職においては要望の提示と数値をきちんと落とすことで改善を図ることができ、目に見えて成長をしてくれました。ただ、当社には、営業以外に「営業のサポート職」と「生花の部門」があるのですが、営業サポートは営業のように数値を持つことがなく、生花部門は花を飾る職人の部門のため、適切に目標を設定するということに非常に苦労しました。

実際、営業のサポート職は、まだまだ改善点が多いですが、生花部門の方は、目標設定の書きぶりに課題は残るものの実績として成果を出すことができております。

生花の部門がそこまで至った背景としては、あしたのチームとは別にお願いしている生花のコンサルタントの方からスキルの上げ方を指導と会社の数値目標として照らし合わせ、行動目標の要望を提示でき、普段の頑張りが評価と連動するようにできたことが要因だと感じます。

さらに改善したいことは、営業サポート職の目標設定を改善し、会社全体の1人1人の生産性を高めていくことです。

営業のサポートという職種は、求めることの段階を上げる際に、均等に上げることが難しい職種です。当たり前のこと以上のことを求めた際に、急に難易度が上がってしまうという点を改善するために、今は業務を細かく管理できるように、報告書の改善や気づいたときの声かけにて対応を始めております。

また、1人1人の業務を細かく見ていこうとすると、頑張っている方とそうでない方が見えてくるようになり、どのようにそこのバランスを取るのかというのも課題としてあります。

新店をオープンし、営業の担う業務があふれている状態のため、そのサポートをどう進めていくのか、どう評価するのか、会社としての戦略を定めて、頑張った人を評価し、そうでない方も頑張れる環境を作るように日々改善してまいります。