導入のきっかけは、2017年のM＆Aでした。

弊社は、オーナー企業で2014年の創業以来トップダウン体制で組織を運営していました。
自社のメンバーだけだった時には、会社として大切にするべき価値観や社員に対して「こういった指針に沿って行動してほしい」といった会社としてのスタンスを明確にできていなくても、私が全ての決定権を持ち、その都度指示を出して社員を動かせば、組織は回っていたんです。

ですが、M＆Aを通じて別会社の方が入社したことで、当然これまでのトップダウン体制は通用しなくなりました。
社員が思うように働いてくれない…会社としての統一感がなくなってしまったんですよね。
そこで会社としての方向性をそろえたり、統一感をもってワンチームで働くためにも、会社として大切にするべき価値観であったり、社員に対して「こういうことを頑張ってほしい」「こういった指針に沿って行動してほしい」といったことを口頭で指示をだすのではなく、明文化する必要があるんだと感じました。そこで、これらの状況を懇意にしている金融機関に相談したところ、あしたのチームを紹介いただきちょっと試してみようかなという気持ちで導入を決めました。

店長たちの営業数字に対する意識が変わったことで、昨年と今年、2年連続で業績を黒字化できました。
実は導入前は、赤字が続き厳しい状態でしたので、人事評価制度を導入して本当に良かったと思います。黒字化できたのは、店長ひとり一人が自分ごととして人事評価制度に向き合ってくれた結果だと思います。

評価制度導入後、各店長を集めた営業会議とセットで評価・査定会議を実施するようにしました。

導入直後は、店長によって業績や評価制度に対する意識の差がありましたが、会議の中で「今期の●●店の業績が良くないのは、この行動目標が適切ではないからじゃない？」であったり「この行動目標の項目に変えてみたら？」と店長から意見が多く出るようになり、評価制度がどんどん改善されました。
同じ職位の人に言われることで、より言葉が刺さったんだと思います。導入前までは、私から店長に指摘していた内容を、同じ立場の店長から言われることで、言い訳ができなくなり、悔しく感じたことが頑張る原動力になったのかもしれません。
店長たちが主体となって、業績と連動するMBO（数値目標、以下「数値目標」という）・コンピテンシー（行動目標、以下「行動目標」という）の策定ができたことで、会社の業績を回復させることができたと感じています。

また、ナンバー２であるマネージャーの意識も“他責志向”から自責志向“に変わりました。
あしたのチームの評価制度は、数値目標と行動目標が連動するように設計します。

そのため、「数値目標が達成できていないのは、数値目標を達成するための行動目標ができていないからだ」ということが評価シートをみればわかり、言い訳ができなくなったんですよね。

「頑張った」とは簡単に言えますが、どう頑張ったのか、行動目標があることで、これまでの行動を明確にできるので、何が足りなかったのか、自分でも気づくことができ、“自責志向”に変わっていきました。
もちろん、店長やマネージャーだけでなく、一般従業員の意識や行動も変わりました。何を頑張れば、どんな結果を出せば、評価されるのかが明確になったことで、仕事に対するモチベーションが向上したからだと思います。今では、行動目標が達成していても、数値目標が達成していなければ、その行動目標は適切でないので、どう改善しようかと上司部下間で相談するようになっています。

一人ひとりの仕事に対する意識が自発的になることで、トップダウン体制も徐々に解消されてきたなと実感しています。

私自身の意識改革に苦労しました。

私は、この会社の代表取締役になって8年目、これまではトップダウンの経営をしてきたので、評価・査定会議や営業会議で、ついつい自分の意見を話してしまいたくなります。

でも、それではトップダウン体制からは抜け出せません。
そのような状況を見かねて、担当コンサルタントが会議の中で私以外の従業員の意見や本音を発言できるよう会議を進行してくれました。

そうすることで店長たちからも活発に意見が出るようになりました。

あとは、精神論になりますが、我慢して行動を変えていきましたね。
今でもたまに口を挟んでしまうことはありますが（笑）、担当コンサルタントが、第三者の立場で意見をくれたり、会議の進行をしてくれることで、組織体制の改善につながりました。

お伝えしたいことは2点です。
評価制度にやらされている感があると、決して良い制度は作れません。

自分が組織を変えていくという気持ちを忘れずに持っていてほしいと思います。

弊社のようなオーナー企業の社長は、常に「もっと良くなりたい」と向上心があり、完璧だと満足することがないので、その気持ちを持って取り組めば、絶対に今よりも理想の組織に近づけると思います。

人事評価制度は、「自分が組織を変えていくんだ！」という強い気持ちを忘れずに持ってほしいと思います。

社長である自分が、やらされ感があると決していい制度は作れません。
あしたのチームさんに支援をもらいながらも、常に「もっと良くしたい！」と向上心を持ち続け、「自分たちが組織を変えていく」その気持ちをもち取り組み続ければ絶対に今よりも理想の組織に近づけると思います。
そして、手段が目的にならないようにすることも大切です。

人事評価制度に関する業務は、会社の業績を良くする。社員の報酬の納得感を高める。といった、各企業の目的を達成するための手段です。クラウドを操作したり、面談をすることが、目的ではありません。納得感のある評価制度を作るには、おそらく、皆さんがイメージしているよりも時間がかかります。弊社は、約1年半で少しずつ納得できる制度ができてきましたが、これでも早い方だと言われています。

手段（評価制度に関する業務）が目的になってしまえば、何のために評価制度を実施しているか分からなくなり、より良い制度ができる前に、心が折れて止めてしまう可能性もあります。手段が目的にならないように、“面談やクラウドの入力といった評価制度の業務は、本業務の効率を良くしたり、業績を達成させるための手段である”ことを忘れないでください。

多くの中小企業の方々が、弊社と同じように、少ない従業員を育成・定着させて業績を上げなければならないという局面に立っていると思います。私たちにもできたんですから、皆さんにもできます。

よりよい組織を作るためにお互い頑張っていきましょう！