「モチベーションが上がらない」社員の声が導入の決め手に

当社には人事評価の基準がなく、これまで上長の意向で役職に任用したり昇給を決めたりしていました。そのため、評価が恣意的に行われている部分も否めず、「このままでは若手社員が定着しないのではないか」という不安がありました。また、頑張っても頑張らなくても評価は変わらないという非常に頑張りがいのない状態でしたので、「ほかの人がやってくれるだろう」という考えが社内に蔓延しており、自分の仕事を増やさないことはもとより、チームになって連携するという意識の欠如も問題点としてありました。

人事評価制度導入のきっかけは、経営診断を受けたことでした。外部から専門家を迎え、10日をかけて経営状況をあぶりだしてもらったのですが、その一環で行われた社員アンケートの中に「評価や昇給の基準が不明確。モチベーションが上がらない」という意見が多くみられたのです。これを受け、「今こそ変わらなければ」と気持ちを固め、私が理想とする評価基準や組織づくりに最もマッチングすると思えたあしたのチームさんに、制度設計と運用のサポートを依頼しました。

社員がはじめの一歩を踏み出せるよう、トップが率先垂範

導入を決めた時点でプロジェクトチームを立ち上げ、まずは私から「みんなで同じ方向に突き進んでいくぞ」という姿勢を見せ、評価基準を一つずつ作り始めました。ゼロからのスタートだったので体力を要しましたが、社員説明会を経て多くの社員が好意的に受け止めてくれたことは幸いでした。

あしたのチームさんからも多岐にわたるアドバイスをいただきました。そのおかげもあり、自社だけでは作り切ることが難しかったであろう評価制度を構築できた、と感じています。運用していく中で、あしたのチームさんに、「数値評価の比重を重くしたい」と相談したことがありました。すると、担当の方は「もちろん可能です」と前置きしながらも、「社員の方から『社長は数字ばかりを重視する』といった印象を持たれかねませんが、いいですか？」と言ってくださいました。この助言のおかげで、制度導入の背景をブレさせることなく進めていけたことが、とても印象に残っています。

一つひとつの業務を指標に組み込むことで、社員の行動と成果が出現

我々は会員様から月会費をいただくビジネスです。しかし、以前は所定日に引き落としの出来ない口座が散見されても、現場には「そういう方がいても仕方がない」という雰囲気がありました。そこで、受付スタッフの数値目標に「未納件数」を設定したところ、改善に向けた自発的な行動が生まれ、制度導入前と比べて3～4割も未納件数が減少しました。また、「退会率」という数値目標においては、社員主体による会員様との積極的なコミュニケーションや、休会中の会員様にご連絡を差し上げる取り組みを盛んにし、結果として退会率の改善につながりました。スクール運営という事業柄、コロナの影響は非常に大きかったのですが、そのなかで社員一人ひとりが頑張ってくれたことは誇れる部分だと思っています。

評価を明確にしてからは変化が現れるのも早く、「意図した意識付けによって、人はここまで変われるんだ」と、実感しました。

自分の仕事だけに向いていた意識が、チーム全体に広がり始めた

管理職に、部下の評価と給料を決めることへの責任を負っている、という意識が芽生えてきたと感じています。「若手がイキイキ働いてくれるようになり、何を目標に頑張ればいいのか分かっているし、やる気を見せてくれています。」と人事評価制度を導入した効果を現場も感じてくれています。私も、より現場に寄り添った基準作りに向けてますます頑張ろう、という思いを新たにさせてもらいました。

また、当社は「受付」「指導」「送迎」のようにセクションが分かれているのですが、制度導入にあたって『チーム精神』をテーマにした勉強を各セクションで行いました。ここでは、「自分の仕事だけをすればいいわけではなく、その仕事がどう繋がっていくのかを意識してほしい」「個人で頑張るんじゃない。チームで頑張るんだよ」と伝え続けました。当初は、「コミュニケーション不足だからミーティングしてよ」と、私から促していましたが、制度が浸透するにつれ、セクションを超えたコミュニケーションと迅速な情報共有が生まれ、気づいたときには「ミーティングを開いて、このように決定しました」のような報告が上がるようになりました。会社の雰囲気もとても良くなりました。

なお、これを機に学歴別給与区分を廃止しました。以前から、最終学歴よりも入社後に会社とのエンゲージメントをどれだけ高められるかのほうが大切だと思っていましたし、学歴に関係なく頑張ってくれる社員の姿を見て、「給料に差を付けることの意味はあるのか」と疑問に感じていましたので、あしたのチームの導入を良いタイミングととらえ、実行に移しました。

社員の活躍の場を広げるための組織変更を検討したい

導入から1年になりますが、制度を介すことで、それまで目立たなかった社員が実は顕著な活躍を見せていたり、見えないところで頑張っていたりすることを確認できました。今後は社員一人ひとりのスキルや適性をうまく見極めながら、新しい職種を設けたり、事業部を増やしたりすることを検討し、誰もが能力を最大限発揮できる会社を目指していきたいです。

人事評価制度の導入は、人的資源への投資であり、会社の将来を創る手段である

「人的コスト」ではなく、「人的資源への投資」へ。これからの時代、人材育成に対する意識においては、この発想が必要になると考えています。その点、あしたのチームは、気軽に導入できる費用とは言えないのですが、それに見合った評価基準を確実につくることができるだけでなく、それをもとに社員が成長を遂げるための手段になると思っています。将来にわたる効果を考えれば、「そこまでたいそうな金額ではない」と、きっと感じられるはずです。

当社もそうですが、それなりの歴史を重ねてこられた会社は、昔ながらの体質からの脱却に苦労されているのではないか、と感じています。ただ、会社の柔軟性がないことには若年層の定着は難しく、会社の歴史を伸ばすこともやがてできなくなるでしょう。私は、経営側の意識を変革し、若い社員に寄り添う姿勢を見せることが、会社の将来にとって大事になると思っています。そういう気概を持つ企業にこそ、人事評価制度をうまく活用し、柔軟な会社へと生まれ変わるきっかけにしていただきたいと思っています。