今回は、代表の濵田修一様と、運用のご担当者で経営企画室・事業責任者の濵田彩様にお話を伺いました。

※インタビュー内容は、2022年10月13日取材時のものになります。

彩様：
実は、導入する数年前からあしたのチームさんのセミナーには何度か参加し、人事評価制度の必要性は感じていました。ただ、簡単に導入を決断できるほど安い金額ではないので、何とか自社で作れないかな？と、試行錯誤をして自分たちで作ろうといたんです。しかし、なかなか簡単にはいかず、結果的に自社だけで作ることはできませんでした。

一番悩んだのは、「評価基準をどうすればいいのか」という点でした。営業など実績を数値化できる職種であれば、過去実績を参考にして評価基準に落とし込めばいいですが、サポートの職種など直接的に目標数値を持たない間接部門においては、「どう評価すれば公平性が保てるのか」など全く見当がつかず、決めきれませんでした。
また、あしたのチーム®を導入する1年前に始めたエンゲージメントサーベイの結果で、“評価の不公平感を感じる”という意見や自身の頑張りが正当に評価してもらえるような評価制度を求める声があがってきました。社員のモチベーションを上げるために会社がすべきことが明確になり、人事評価制度を導入する決断ができました。何年も前から制度の構築に試行錯誤していましたし、自社で作ることは無理だと判断し、あしたのチームさんにお願いすることにしました。

修一様：
以前から、社員の意見には耳を傾けるようにしていて、様々な社内改革を進めてきました。エンゲージメントサーベイで、“階層間の意思疎通が取れていない”という結果が出た時は役職を撤廃し、役員と一般職だけの組織に変更しました。人事評価制度は、“評価の妥当性がない”という意見をきっかけに導入を決めましたが、あしたのチームさんは人事評価制度の分野で一番知名度が高く安心感もあったので、他社と比較はせず即決でした。

彩様：
一番大変だと感じたのは、社員に取り組んでもらえるように、運用していくことでした。
弊社は「人事評価制度が欲しい」「自分の頑張りを評価して欲しい」という社員の要望に応えるために、人事評価制度を導入しました。以前は、社長の評価で給与や賞与を決めていましたので、自身の頑張りをアピールして評価してもらえるような仕組みが欲しいと思っていたようです。しかし、いざ導入すると、社員は、これまでの本業にプラスして目標設定や面談などの評価に関する業務が増えることを負担に感じたり、客観的に評価されることで給与が下がることを不安に感じるといったネガティブな意見が上がってきました。エンゲージメントサーベイで出る、エンゲージメントスコアも、導入直後は一時的に下がったんです。取り組み姿勢にも個人差が出ていましたが、人事評価制度という新しい取り組みに対して抵抗があるのは想定内でした。

ネガティブな気持ちを持った社員にも、どうすれば取り組んでもらえるのかを考え、行動目標の項目で、「毎週あしたのクラウド®にログインして目標の確認や見直しをすること」を入れることにしたんです。人事評価制度の取り組み姿勢を目標に入れることで社員は、「給与に繋がることだからやらなければならない」という意識が高まりましたし、評価シートのメモ欄に毎週進捗状況のメモを残すようにしていたので、管理者の私だけでなく評価者も、“誰が進捗確認できていて、誰ができていないのか”確認できるようになりました。できていない人にはピンポイントでアナウンスできますし、結果的に人事評価制度が会社に浸透してきました。
今後は当たり前に目標の確認や見直しする習慣ができ、この項目は卒業してくれたら良いなと思っています。

修一様：
社長の立場で大変だったことは、社員全員の2次評価者となり総評の記入をしていたことでしょうか。約40名近くの社員がいますので、全員分の評価シートを見て取り組んでいることを確認し、総評を入力するだけで時間がかかり、大変ですが、導入前は全員の総評を書く機会がなかったので良い取り組みだと思っています。私が2次評価を担当することで、社員が自分なりに立てた目標で、どのような結果が出たのか？確認できますし、「こんな風にした方が良いんじゃない」と、仕事に関する細かなアドバイスもできるようになりました。
私は、“社員とできるだけフラットな関係でいたい”と思っているので、社長室もありませんし、同じフロアで仕事をしていますから社員ともよく会話をするんです。導入前から、社員とざっくばらんにコミュニケーションが取れる環境でした。
しかし、今のように1対1で面と向かって話す機会はありませんでしたから、面談のような、クローズな空間は、社員にとっても周りを気にせず、自己アピールしやすい場になっていると思います。大変ですが、時間や労力をかける価値のあることだと思っています。
別の視点で言えば、目標項目を決めていくことに苦労しました。これは、あしたのチームさんがいなければ進められませんでした。担当コンサルタントは、同業の目標事例などの情報を共有してくれますし、「○○にすると、社員からはこう指摘されるかもしれない」など懸念点も教えてくれて、「どうすれば、人事評価制度が良い方向に向かうのか」をアドバイスしてくれました。自分たちだけで項目を決めて運用を始めるのは難しかったですし、おかげさまで運用も良い方向に向かっているなと感じています。

彩様：
社員は、「会社の方針に沿った行動は何なのか」「会社の目標を達成するために自分がすべき行動は何か」を自身で考えられるようになり、実行に移せるようになりました。
数値目標の項目に入れた、「コール（故障修理依頼）件数」の結果を見れば、一目瞭然です。導入前は年間約5500件ありましたが、導入1年後には約3700件まで減り、導入2年後の今では2000件を下回る見込みと、驚くほど減少しました。

導入前から、「故障を未然に防ぐためにも、定期メンテナンスをおすすめしていこう。」と、社長が朝礼で伝えたり、社内のチャットツールで定期的に発信したりはしていました。今思うと、当時は“発信するだけ”で誰がどの程度実行できているのかを把握し、個別に行動を促すことができていませんでしたから、結果として取り組みに個人差が出ていたんです。
導入後は会社が打ち出した目標項目に対して自分で目標を設定するので、「自分ならどうやって達成していくのか」を考えることができるようになりました。最終的に取り組んだ結果が自分の評価となって返ってくることもあり、会社が定めた目標を“絶対にやるべきこと”として実行に移せて、成果に繋がったんだと思います。

修一様：

元々、定期的なメンテナンスをしていれば、故障が減るのはデータからも明らかな事実でした。導入後、評価結果を報酬と連動させ、その評価結果に影響する数値目標に「コール（故障修理依頼）件数」を入れたことで、半ば強制的に定期メンテナンスの案内が実行できるようになりました。その後は、実際に故障が減ることを体感できた社員たちが、「この方針は間違っていなかったんだ。」と、認識できて、より積極的に定期メンテナンスを案内できるようになったことが、さらに数値が大きく変化した要因ではないでしょうか。
報酬連動の仕組みは、社員が行動してくれない場合の最後の一押しとしても有効だと思います。

彩様：

定期的な面談で自ら目標や進捗を評価者にプレゼンする機会があることや、面談日は被評価者側から評価者の予定を抑えて実施することで、社員の主体性も高まっています。繰り返すことで結果について自分で説明する力も付いてきました。
導入前にも面談はありましたが、決算賞与を支給する時などで不定期でしたし、会社が社員に対して「あなたはこのくらい頑張ったからこの結果でした。」と一方的に報告する形式でした。それに、昇給や賞与も社長の判断で決めていましたから公平性に疑問が生じ、「社長が気分で決めるんじゃないか？」という声もあがってきていたんだと思います。
今は、面談を通して被評価者がプレゼンした目標や取り組みに対し、会社として、評価できる頑張りになっているか？方向性はずれていないか？を評価者が確認し、“どうすれば評価されるのか”の認識合わせもできるので、評価時の意見の食い違いも起きなくなってきています。評価者としても、被評価者が“どうやって取り組んでいるのか”を知ることが出来て、的確な指示がしやすくなりました。

人事評価制度を導入したことで、目標管理・評価基準を誰が見ても明確なものにできました。これまでのぬるま湯のような感覚的な評価から頑張った人が正当に評価される仕組みに変わったことで、“何となく”で 働き、仕事に対するモチベーションや組織へのコミットが弱く、指示されたことや与えられた仕事だけをこなすような働き方がしたい社員は自然と離職しました。会社の方針に合わない社員がそのまま働き続けることは、会社にも社員にもお互いに幸せではないと思うので、離職者が出てしまったことはデメリットだと感じていません。
採用においても、明確に目標を持ち評価されたいと願うようなやる気のある能力のある人たちが集まりやすくなったと思います。
人事評価制度は“時間通りに働くだけで一定のお給料がもらえること“を望む人にとっては面倒なものになり、逆に、向上心があって頑張りに応じて評価されたい人にとっては、魅力的なものだと思います。
新卒採用のセミナーでも、キャリアアップや評価制度について聞かれることが多いので、導入前は説明するのに苦労していました。（笑）人事評価制度があると、“弊社ではどう頑張った人が評価されるのか”説明しやすく伝えやすいので採用の面でも非常に助かっています。

修一様：
期待通りの効果は得られていると思います。給与や賞与を決める時に悩まなくて済むようになり社員の育成にも繋がっています。
弊社は、年功序列や役職がない組織でしたが、評価制度を導入し役割として評価者を作る必要がありました。導入当初は事業責任者を1次評価者にして、私が2次評価を担当していましたが、事業責任者に自分のやりたいことに賛同して動いてくれるような人材を1年間で1名ずつ育成するよう伝え、今は新しく4名に1次評価者を任せて、一部の2次評価は事業責任者に任せられるようになりました。
評価者の役割は、被評価者の立場だった経験から自然と学ぶことが出来ていましたし、育成に関してはあしたのチームさんのオンラインサロン（※1）に参加してもらいました。評価者になる前に受けてもらうことで、管理職の意識を醸成できました。
管理職養成のセミナーは他社にも沢山ありますが、受講するだけでは意味がなく、どう業務に落とし込んでいくか？が大事です。あしたのチームさんのオンラインサロンは人事評価制度と連動した内容で実施されていて、運用の中ですぐに実践できる点が良いですね。

（※1）オンラインサロンとは、導入企業限定の無料オンライン勉強会。
あしたのクラウド®の操作方法だけでなく、人事評価制度や人材育成のノウハウ、さらには評価者や社会人としてのスキルなど、様々な役立つコンテンツで開催中。
詳しくは、こちら

修一様：
鹿児島県のDXを推進する企業として、他の企業を牽引していきたいなと思います。その取り組みの一つとして、あしたのチームさんを弊社のお客様にもお勧めしていきたいです。
同じクラウドサービスを支援している会社として、人事評価制度が会社の成長にとって必要なものだと実感できていますから、お客様の成長のために、お勧めしたいと思っています。

修一様：
経営者の精神安定のためにも、人事評価制度は導入した方が良いと思います。
安い費用ではないので、「どうにか内製化できないものか」と、悩むと思います。私も最初に金額を聞いた時は、正直、驚きました。しかし、導入をしてみると、長い間昇給額や賞与額で悩んでいたことから解放されたんです。
大事な社員の給与や賞与なので、「頑張っているから上げてあげたい」と思いつつも原資は限られているので、毎年査定の時期になると悩んでいました。

人事評価制度があることで、評価結果から公平に給与を決めることができます。「公平な評価をするためには、どんな目標項目でどのくらいの尺度で設定するのが妥当なのか？」など、評価のことで悩んだときは、担当コンサルタントから客観的なデータやアドバイスを貰えるので、報酬関連の悩みから解放されて別の仕事に時間を使えるようになりました。
それに、目標を立てて達成出来れば給与が上がる。達成できない時は下がる。というシンプルな仕組みは、社員にとっても納得感があり、お互いにとってストレスがなく給与決定ができる良い仕組みだと思います。
弊社もあしたのチームさんと同じように、クラウドサービスの導入支援を行っています。お客様から、「支援の費用を削減するために自社だけでやってみたい」と言われることがありますが、私は止めています。なぜなら、プロの支援を受けるよりも、社内で運用をしていく人材を確保する方が人件費がかかるからです。クラウドの管理や運用は会社にとって大事な役割ですので、社内で任せるとなると、それなりの職位の人件費が必要です。今ある業務に加えて、一からその専門知識を学んでもらったり新しく人材を探すよりも、運用支援をプロにお任せして、私たちは私たちの仕事に専念する方がよほど効率が良いと思います。担当コンサルタントがいれば、客観的なデータとプロの視点のアドバイスがもらえますし、自社で運用をするよりも早く良い結果に繋げられるからです。
もし、導入することを費用で悩んでいるのなら、経営者の精神安定が得られることと、給与や賞与に悩む時間を削減できて別の仕事に充てられることを考慮し、その分の人件費だと捉えて検討してみると良いと思います。