社員が自らゴールへ向かう仕組みで主体性のある働き方へ

会社側の人事評価と給与査定に明確な理由を持たせることが難しく、給与アップの根拠を伝えられないことに違和感がありました。

数字が感覚や情に左右されてしまう仕組みは、今後社員が増え続けていくうちに成り立たなくなるのが見えていたので、公正に評価ができる仕組みを必要としていたのです。

社員の頑張りと会社の方向性の行き違いをなくし、頑張った分を適切に評価と給与に反映させる、そんな環境が整った会社にするために、人事評価制度の導入を決めました。
あしたのチームの人事評価制度に決めたのは、相対評価ではなく、絶対評価を組み込んだ方がよいという話に納得したからです。

新卒と入社10年目は同列で語れなくて当然。相対評価では個人の能力や成長を公正に計れません。

会社が方向性を決めて、社員自身がそれに合わせて個々に目標設定することで、会社と社員が同じ方向を向けるところにも魅力を感じました。

「しなければいけない」という社員の意志を無視した押し付けの目標は、達成不可能な無理難題になる恐れがあります。しかし新制度は社員が自分自身の課題を設定・自覚できるので、問題意識が外的要因から内的要因に変わり、主体性をもって考え動く人材に成長できるシステムだと確信しました。

導入当初はなかなか目標を書けずに苦労していた社員も、一年経つ頃からすらすらとコンピテンシー（行動目標）を書けるようになってきました。

評価されることに抵抗感があった社員や、できなかったことを面談時に責められるのではないかと不安を持っていた社員には、「面談は達成へのプロセスを一緒に考えてフォローしていくためのものである」としっかり伝えました。

目標を達成していけば、実際に給与アップへ繋がるということを理解してもらえたと思います。その試行錯誤の中で完成した目標設定のテンプレートは大きな成果の一つです。

そこから、社員の適切な目標設定が可能になり、業務の向上にも繋がりました。
導入後は順調に売り上げ・給与ともにアップし、管理職への権限移譲を行いました。管理職には仕事以外の色々な視点や発想を持ち、堤防のようにスタッフの話を聞いて受け止めて、会社の方向性をきちんと説明できるスキルが必要です。

四半期の評価サイクルの中で「目標設定面談」「中間面談」「評価面談」と強制的に面談時間を設けることで、管理職と部下とのコミュニケーションの量・質が向上し、テンプレートを使うことで部下の目標設定を正確にフォローする能力も育成され、今では評価を一任できるようになりました。

管理職だけを集めたマネージャーMTGを実施し、マネジメントに関するテーマについて話し合うことも始めました。

今後も管理職の育成に力を入れていきたいと思います。

戸惑う社員を先導するために社長が率先して手厚いサポートを提供

なかなか目標設定の取り組みが進まない社員に変わって、社長が全社員15人分、150項目の行動目標を作成しました。

中間面談でも最低2時間、長い人では8時間も掛けて社長自身の想いを丁寧に伝えました。時間を割きすぎていると思われるかもしれませんが、長期的に見て今徹底的に動かないと後々うまくいかないと感じていたので率先して動いたのです。

社長自らが主体となって取り組むことで、結果的に社員へその想いが伝わったようでした。管理職に目標設定を任せるようになってからは、管理職たちも大変さを理解してくれましたし、真剣さを感じ取ってくれました。
1クール目では自分で行動目標を決められなかった社員に、段階を踏んだ指導を行いました。

2クール目までは「目標に作業を入れてもいいよ。その代わり全部自分の力で設定してみよう」と進め、3クール目は「作業を入れずに、会社の方向性に合わせて自分ができること、必要なことを入れていこう」と話しました。

四半期ごとに面談をきちんと入れ、自分で達成できた目標や良かった点、未達成だったものなどの発表会を行うことで、常に目標を意識して行動できるようになったと思います。

初期にコンピテンシーを大量に作ったおかげで考え方を深く理解できましたので、そこから良いコンピテンシーの事例を紹介したり、目標設定のテンプレートを作成したりしました。今では管理職も部下も目標設定の明確な基準を理解し、共有できるようになりました。